Študentské stránky | Bazár skrípt | Odkazovač | Linky

Hľadaj aj na .sk .cz webe


Noční diskuze o teorii omezeni - Dr. Eliyahu M.Goldratt (ekonomicka literatura) -Converted from pdb to txt by Linkman- Zveřejněno se svolením českého zastoupení společnosti Goldratt, zdroj: {www.goldratt.cz} I Blízkost nebo vzdálenost nejsou jen geografické pojmy, tentokrát jsem úspěšný ve vyvolání Jonahovy reakce. Ano, to máš rozhodně pravdu, odpovídá Jonah a nakloní se dopředu, aby oklepal popel z doutníku, a ti, kdo se rozhodli to ignorovat, za to velmi draze platí. Dříve, než nás znovu pohltí hluboké ticho, pronesu rychle první klišé, které mě napadne: Japonci. Zdá se, že v poslední době tato zmínka spolehlivě rozproudí diskuzi. A neselže to ani tentokrát. Alexi, proč máme tendenci ukazovat na lidi, kteří dělají logické věci, a ne na ty, kteří se tvrdošíjně odmítají smířit s tím, že doba se mění. Teď mám pocit, že můj izraelský přítel zašel příliš daleko. Ještě jsme neprohráli, říkám poněkud uraženým hlasem. Argumentovat Japonskem je poněkud dvousečnou zbraní - obzvlášť, pokud mluvíte s cizinci. No tak, vrať se zpátky na zem, směje se na mne Jonah. Neuvádím to v souvislosti s tajemnými cykly v globální ekonomice, ale s mnohem praktičtějším každodenním chováním, které vidíme okolo nás v průmyslu. Ani to mi moc nepomohlo, jsem stále podrážděný. Mohl bys to upřesnit? zeptám se . Zajisté, říká Jonah. Představ si podniky, které vyrábí desítky tisíc různých součástek a montují je do doslova miliónů konečných výrobků . To ale musí být logistická noční můra, přihraji mu. Nepochybně, Alexi, ale to není celý příběh. Musíš vzít v úvahu další komplikaci, že tyto podniky nevyrábí pro konkrétní objednávky. Vyrábí podle předpovědi trhu, která, jako téměř každá předpověď, není úplně přesná. Kdybys to měl na starost ty, kde bys držel zásoby, před montážními závody nebo jako hotové výrobky? Nespěchám s odpovědí. Již dávno jsem se naučil, že při diskusi s Jonahem se nevyplatí pospíchat. Jak dlouhá je životnost výrobků v obchodu? opatrně se vyptávám. Díky, žes mi to připomněl, odpovídá Jonah. V tomto případě podniky mají něco, co nazývají změna modelového roku, což znamená, že jednou za rok jsou všechny -- ne jenom některé, ale všechny -- hotové výrobky prohlášeny za zastaralé a podniky se jich musí během několika týdnů zbavit. Tato zvláštní metoda byla kdysi vyvinuta jako prostředek, který měl sloužit pouze ke zvýšení prodeje, ale nyní je již přijímána všeobecně. Z toho jednoznačně vyplývá, že bychom měli držet dostatečné množství zásob dokončených součástek před montážními závody a pokoušet se minimalizovat počet hotových smontovaných výrobků. Alexi, můžeš být konkrétnější? Co přesně je dostatečné a co bys nazval minimalizováním? Už jsem dokonale zvyklý na Jonahův styl, takže pouze pokývám hlavou a zeptám se: Jaké jsou průměrné doby výroby různých součástek? Můžeš předpokládat okolo dvou týdnů, odpovídá Jonah s náznakem úsměvu a ochotně se zapojuje do naší malé hry. Jaká je kapacita montážních závodů a jaká je jejich průběžná doba výroby? Dál se vyptávám a Jonah odpovídá. Mají obrovskou montážní kapacitu a průběžná doba montáže je kratší než dva dny. Ale, Alexi, to ty všechno víš, tak proč se na to ptáš? Jen si to ověřuji. Za těchto okolností bych řekl, že tyto společnosti by měly držet asi dvacetidenní zásoby před montážními závody a zhruba pětidenní zásoby hotových výrobků. Co bys řekl na to, namítne Jonah, že drží asi tak třídenní zásoby před montážními závody a často až devadesátidenní zásoby hotových výrobků? Ale no tak, Jonahu, to není ten případ, snažím se mu oponovat, oba víme, o jakých společnostech mluvíš, oba víme, že nedrží téměř žádné zásoby hotových výrobků. Jsou to zásoby dealerů. Opravdu? šklebí se Jonah, a tím mi dává jasně najevo, že jsem se zase jednou chytil do pasti. Dovol mi položit ti pár nevinných otázek, a bez jakékoliv pauzy pokračuje. Technicky vzato máš zajisté pravdu, ale odkud předpokládáš, že dealeři berou peníze na nákup zboží? Půjčují si je od automobilových společností. A čím dealeři ručí? doráží Jonah. Začíná mi to být pomalu jasné, ale má vytrvalost mě nutí pokračovat ve hře. Automobily samotnými, odpovídám. Jak rozkošné, říká sarkasticky, a když přijde změna modelového roku, kdo dává slevy, dealer nebo výrobce? Dobře, dobře, máš pravdu. Ve skutečnosti, dokud koncový zákazník automobil nekoupí, do té doby jistě patří výrobci. Ano, někdy zásoby představují pasivum. Japonci mají u dealerů mnohem menší zásoby a tak jsou, přestože vyrábějí v Japonsku, vzdáleni od amerických trhů pouze přibližně jeden měsíc, zatímco my jsme více než osmdesát dní od našeho trhu. Ano, blízkost nebo vzdálenost určitě nejsou jen geografické pojmy. A jak jsi řekl, ti, kdo se rozhodnou toto ignorovat, za to draze platí. Ale, Jonahu, proč to děláme? Co způsobuje, že realita, v níž se nacházíme, se mění? Alexi, já si nemyslím, že ji ignorujeme. Snažíme se nějak si s ní poradit. Američtí výrobci automobilů neignorovali pokračující úbytek jejich podílu na trhu. Snažili se s tím nějak vypořádat, a to nejen nabízením prázdných výmluv na levnější pracovní sílu, nevýhodné směnné kurzy a podporu vlády. Vzpomeň si na obrovské investice do automatizace, úsilí zlepšit logistické systémy a na obrovskou energii, úspěšně vynaloženou na dosažení a překonání zahraniční kvality. Tak proč se nezabýváme přímo klíčovým problémem? Proč ignorujeme rozhodující skutečnost, že zásoby, které tlačíme k dealerům, způsobují, že nejsme schopni reagovat na potřeby trhu? Ve srovnání s jinými opatřeními, která jsme přijali, to vypadá jednoduše. Alexi, lidé nejsou hloupí. Pokud nepřijmou nějaké opatření, které se zdá být životně důležité, musí to být proto, že jim v tom brání nějaký těžký konflikt. Není příliš obtížné přijít na to, co je blokuje, na to, co je svazuje. Několik minut tiše sedím. Jonahu, vypadá to jako hlava 22. Jak mohou prolomit toto devastující sevření? Nezapomínejme, že ve finančních výkazech výrobců automobilů jsou zásoby dealerů registrovány jako uzavřené prodeje. V tom roce, ve kterém se budou snažit zbavit se černého Petra , to bude vnímáno jako obrovský pokles v prodejích. Osmdesát dní ztracených prodejů. V tom roce, i když bude zastavena výroba, aby odtekly přebytečné zásoby, budou muset ohlásit ztrátu více než deseti miliard dolarů. Nikdo nemůže přestát takovou ohlášenou ztrátu, ani tito giganti. Chápu, že toto ve skutečnosti kompenzuje polovičaté prodeje uváděné v minulosti, ale přesto ... A co by dělali dodavatelé? Většina z nich nemůže unést tak zásadní škrt v objednávkách. Nahlas pokračuji v hlasitém výčtu mých temných myšlenek. Ani rozložení redukce zásob dealerů na několik let nevypadá příliš slibně. V takovém případě budou muset výrobci automobilů hlásit ztráty několik let za sebou. To může zničit jejich image na trhu a způsobit další úbytek podílu na trhu. To je závažný problém. Dobře, Jonahu, řekneš mi prosím, co je na mé analýze špatného? Sám tvrdíš, že vždy existuje dobré řešení. Ano, to tvrdím a jako vždy odpověď spočívá v ... Kontrole základních předpokladů! skočím mu do řeči. Co je předpokladem, který jsem uvedl chybně? V první řadě, proč chceš snížit zásoby dealerů? Abys byl blíže k trhu, že? Za jakým účelem? Samozřejmě abych zvýšil prodej. Jestli to víš, proč ignoruješ ve své rovnici pravděpodobný nárůst prodejů? Pokus se popsat, do jaké situace se dostaneš, když se u nějakého konkrétního modelu zbavíš břemene zásob dealerů. Dobře, zkusím to. Předpokládejme, že držíme velmi málo automobilů u dealera. Jen tolik, aby si je zákazníci mohli prohlížet. Co nyní? Zákazník, doufejme, učiní objednávku. Jakého automobilu? Aha, už to chápu. Automobil ještě nebyl smontován. Součástky jsou hotové, ale auto ještě nebylo smontováno. Mohli bychom si dovolit prezentovat klientům matici voleb a požádat je o specifikaci konkrétního auta, které skutečně chtějí. Jelikož v montážních závodech mají dostatek kapacity a jelikož celková doba montáže spolu s transportem je pouze pět dní, můžeme slíbit dodávku do domu klienta do týdne. To by zajisté mělo pozitivní dopad na prodej. A zvlášť, když přijmeme pár inovačních opatření při vývoji automobilu. ´Navrhněte si své vlastní auto,´ téměř vidím tu reklamu. Nebude to jednoduché, budeme si opravdu muset pohrát s vnějším designem auta. Budeme muset zkonstruovat okolo deseti různých kapot, deset různých typů dveří, atd. - aby vše vzájemně krásně ladilo a zapadalo, jako auto sestavené z lega. Výsledný počet odlišných vnějších designů bude zákazníka uvádět v úžas a logistickou stránku věci to příliš nezkomplikuje, pouze přidá pár tuctů součástek k desítkám tisíců, které jsou potřebné již dnes. Ale vraťme se zpátky na zem. Jonahu, opravdu si myslíš, že je uskutečnitelné montovat přímo podle objednávky zákazníka? Na to mám pouze jednu odpověď, říká Jonah a zabafá ze svého doutníku. Proč si neověříš, co začala Toyota nedávno nabízet japonským zákazníkům? II Více než hodinu jsme tiše seděli. V ruce držím svůj třetí drink a z Jonahova velkého doutníku zbývá už jen velmi málo. Je to velmi pohodlné, ale jestli nepodnítím nějakou konverzaci, jediným výstupem z tohoto večera bude kocovina. Jonahu, prohlašuješ, že průmysl se často zaštiťuje různými modlitbami před budoucností. Můžeš mi uvést příklad? Nákup. Čekám, co bude dál, ale za chvíli je patrné, že Jonah je dnes v jedné ze svých autistických nálad. Alexi, říkám si v duchu, zdá se, že budeš muset nést břemeno konverzace na svých bedrech. To je život. Nákup, opakuji. Ano. Tato funkce se nalézá nyní, více než kdykoli jindy, mezi dvěma mlýnskými kameny. Pokud drží příliš nízkou úroveň zásob nakoupených dílů a materiálu, výroba se velmi pravděpodobně dostane do deficitu a každý se bude vozit po oddělení nákupu. Na druhé straně ale již nemohou dělat to, co dělali v minulosti, kdy drželi mohutné zásoby. Posun k filozofii Just In Time ukončil tento trend. Kdo může držet pořádné rezervy zásob, když ze všech stran slyší slogany jako: ´Zásoby jsou pasiva´, ´Snažte se o nulové zásoby´? Jonahu, nedivím se, že lidé z nákupu dávají na modlení. Ale co podle tebe mohou dělat? Jediný dodavatel, přichází lakonická poznámka. Ano, zajisté, pokračuji. Je možné drasticky snížit počet dodavatelů. Tím vzniká příležitost pro vytvoření nových forem partnerství mezi odběratelem a dodavatelem. Cítím pevnou půdu pod nohama, a tak vesele pokračuji: Lidé z nákupu budou potom znát problémy dodavatelů a dodavatelé pak budou moci lépe reagovat na potřeby podniku. Ani nezmiňuji, že zmenšení základny dodavatelů dá společnosti báječnou příležitost vybrat si jen ty nejlepší dodavatele a dodavatelům dá skutečnou motivaci ke zlepšení. Ale počkej chvíli, Jonahu. To je přesně to, co dnes téměř všechny velké a střední společnosti dělají. V současné době je to přece velký hit. Nyní skutečně nechápu tvé tvrzení. Jonah se plně soustředí na ceremonii přípravy dalšího doutníku, který si připálí od ohně v krbu. Takže? , pobídnu jej. Takže co? Proč sis vybral nákup jako příklad pro své tvrzení, že průmysl se příliš spoléhá na modlitby? Alexi, nezastavuj se. Pokračuj v analýze. Usměje se na mě a vrátí se zpět ke své činnosti. Velká pomoc. Ale jelikož jsem to já, kdo s tím vyrukoval, zdá se, že nezbyde nic jiného, než pokračovat dál. Nevím, kde začít. Zpátky k základům, hlasitě připomenu sám sobě a Jonah souhlasně pokývá hlavou. Platíme mzdy, abychom dosahovali zisku. Opatření mohou zlepšit zisk, pouze pokud zvýší průtok a/nebo sníží zásoby a/nebo sníží provozní náklady. Jakákoli jiná akce může maximálně masírovat něčí ego. Dobrá. Nyní se podívejme na to, jak přechod k jedinému dodavatelskému zdroji může zlepšit zisk. Všechny ty hezké řeči o partnerství dělají velký dojem, ale pojďme je přeměnit na hmatatelné akce, a pak uvidíme. Začínám být vzrušený, Jonah vypadá znuděně. Nevadí. Jednou z hmatatelných věcí, které plynou z přechodu k jednomu zdroji, bude zajisté méně kancelářské práce a méně byrokracie. To je zajisté dobrý výstup, ale v jakém smyslu? Jaký je dopad na průtok, zásoby a provozní náklady? Méně kancelářské práce znamená nižší provozní náklady, pokračuji v dialogu v podstatě sám se sebou. Co myslím nižšími provozními náklady? Úspory v cenách samotného papíru? To je trapné. Úspory jsou v čase lidí. Ale propouštíme je ve skutečnosti? Ne nevyhnutelně. Tyto úzké vztahy s dodavateli ve skutečnosti vyžadují mnohem více času stráveného s jedním dodavatelem. Je velmi nepravděpodobné, že by byl někdo z nákupu propuštěn, s výjimkou možná jednoho nebo dvou úředníků s nízkým platem. Pokud nepropouštíme, můžeme hovořit o úsporách, ale pravda je taková, že se neuskutečňuje žádné snížení provozních nákladů. Ne, přechod k jednomu dodavateli má málo, pokud vůbec něco, co do činění s provozními náklady. Prospěch musí spočívat v redukci zásob. To musí být ono! Nezapomínejme, že využívání jednoho zdroje je jedním z primárních vzkazů Just In Time. Ano, donucení dodavatele ke zlepšení frekvence dodávek umožní společnosti držet nižší úrovně zásob. Pokud dodavatel dodává pouze jednou za měsíc, jsme nuceni držet mnohem větší zásoby, než pokud dodává na denní bázi. Navíc, začínám se dostávat do pohybu, pokud přinutíme dodavatele, aby zlepšil spolehlivost a kvalitu, můžeme naše zásoby ještě více snížit. Pokud máme důvod věřit, že by se celá dodávka mohla zpozdit, nebo že by mohla být znehodnocená díky špatné kvalitě, musíme chránit výrobu mnohem většími zásobami. Dobře, Jonahu, tady je tvá odpověď. Pouze se na mě ošklivě podívá. Něco podstatného musí scházet, moje euforie mě rychle opouští. Pokračuji v analýze, snažím se být sám sobě ďáblovým advokátem. Všechna tato velká snížení zásob se týkají pouze surovin a nakoupených dílů. To jsou nejméně důležité oblasti zásob, které by měly být sníženy. Důležité jsou oblasti, které ovlivňují čas odezvy společnosti na její trhy, jako rozpracované zásoby nebo hotové výrobky, s čímž má nákup velmi málo co do činění. Takže hlavní dopad přechodu k jednomu zdroji musí ležet někde jinde, ale kde? Alexi, co takhle průtok, říká Jonah. Ano samozřejmě. Průtok je nejdůležitější faktor a já jsem jako každý jiný zaměstnán hledáním úspor místo zisku. Průtok jsou peníze generované společností samou. Při zadaných stejných prodejních cenách každý dolar, který společnost nezaplatí dodavateli, je dolarem přidaným do jejího průtoku. A co je lepší příležitostí k vymačkání nižších cen od dodavatele, než zúžení základny dodavatelů. V té době se nakupovaná množství od několika málo vybraných dodavatelů přirozeně podstatně zvýší, a jak každý ví, větší množství jsou oprávněným důvodem pro požadování nižších cen. Co je zajímavé, téměř nikdo o tom nemluví, ale podívej se kolem sebe. Je to běžný postup. Dobře, Jonahu, ale nevidím na tom nic špatného. Prostě pokračuj v analýze, poskládej všechny kousky dohromady. Naliji si další drink, abych získal čas k zamyšlení. Kolikátý je to? Čtvrtý nebo pátý? Zapomněl jsem je počítat. Je to jasná krutost vyžadovat ode mne v mém stavu poskládání všech kousků dohromady. Měl jsem si vybrat přítele, který není takový otrokář. Kde jsme? odvážně pokračuji. Zúžili jsme základnu dodavatelů, snížili jsme nákupní ceny, přiměli jsme dodavatele ke zlepšení (v době odezvy, frekvenci dodávky a kvalitě) a snížili jsme naše zásoby materiálu. Jonahu, opravdu nevím, k čemu míříš. Ze všech stran to vypadá pozitivně. Alexi, podívej se do budoucnosti. Co musí být nejpravděpodobnějším výstupem všech těchto změn? přichází Jonahova netrpělivá odezva. A potom, když si uvědomí, že jsem se zasekl, Zkus se na to podívat očima dodavatelů. Dodavatel podstatně zlepšil svou výkonnost, odpovídám. Ano, Alexi, připusťme to. Ale zlepšil svůj zisk? Vzpomeň si, přinutil jsi ho k podstatnému snížení ceny, a to ani nezmiňuji fakt, že díky zvyšujícímu se tlaku ze strany tvé společnosti budeš požadovat další snížení. Vidím, na co narážíš. Pokud je tlak na zlepšování trvalý, jak by měl být, tlak na snižování cen bude dále pokračovat a dodavatel bude stát před jednou ze dvou alternativ. Buď opustí podnikání, nebo využije svých zvýšených schopností, aby získal další zakázky někde jinde. Na takovou věštbu nepotřebuješ křišťálovou kouli. Získání více zakázek pro jeho výrobu zvětší zatížení zdrojů, což, při zvážení současného způsobu řízení těchto zdrojů, velmi pravděpodobně povede k nedostatku ochranné kapacity. Nebo dokonce, bože chraň, k výskytu interaktivních kapacitních omezení. Ano, je zřejmé, že zanedlouho dodavatelé začnou ztrácet schopnost dodávat včas. Jonah je nyní plně vzhůru. Když se dodavatel octne v pasti, kdo je tím prvním, kdo bude trpět? ptá se. Je to zřejmé, odpovídám. Teď nás má v hrsti. Je naším jediným zdrojem. Navíc, je nyní jediným, kdo ví, jak správně reagovat na požadavky naší výroby, a máme mezi sebou výtečnou technickou komunikaci. Na druhé straně další klienti jsou pro něj relativně noví a pořád ještě si musí získávat jejich důvěru. Ano, není pochyb, že naše objednávky jsou ty, které budou odeslány pozdě. V dlouhodobější perspektivě bude dodavatel také těžce poškozen, ale všichni víme, kdo bude poškozen dříve. A v této době, jak dobře jsi chráněn zásobami materiálu? otáčí Jonah nemilosrdně nožem v ráně. Jenom si povzdychnu. Ano, Jonahu, máme tendenci zaštiťovat se rozsáhlými modlitbami před budoucností. Ale myšlenka jediného dodavatele je tak svůdná. Můžeme z ní vytěžit prospěch a přitom se vyhnout jejím negativním důsledkům? Nyní se zdá, že jsou dlouhodobé a devastující. Samozřejmě, zní Jonahova odpověď, a ty víš, co bys měl udělat. Ano, vím. Vrátit se zpět k tabuli a zkontrolovat mé základní předpoklady. III Jonahu, již vícekrát jsi mi říkal, že ať se zaměříme na jakýkoliv problém, zjistíme, že jsme se stěží dostali pod povrch. Ne, že bych s tebou nesouhlasil, ale myslím, že bychom měli tvoji hypotézu otestovat. Fajn, říká, vždy je užitečné podrobit staré názory novým testům. Samozřejmě jen tehdy, pokud jsou nové testy smysluplné. Jinak by byly pouze sofistikovanou formou přešlapování. Nádherné. Nevím, jak to dělá, ale ještě než začneme, už se cítím zahnaný do kouta. Nyní je zčistajasna na mně nalézt ´smysluplný test´. Jonah se na mne zadívá a vyčkává, ale já jsem se zarazil na slově smysluplný. Po krátké chvíli říká: Alexi, proč si nevybereš nějaké podle tebe důležité téma a u kterého máš zároveň pocit, že už jsme ho rozebrali do poslední nitky. To mi pomáhá. Měřítka, říkám sebevědomě. Jonah vypadá pobaveně. Měřítka jsou skutečně velmi důležité téma. Řekni mi, jak mne měříš, a já ti řeknu, jak se budu chovat. Ale, Alexi, jak jsi, proboha, získal dojem, že se nám již podařilo vnést alespoň trošku světla do této problematiky? Nyní jsem překvapený já. Strávili jsme dny debatováním o tom, jaká měřítka by měla být v podnicích používána. Vedli jsme nekonečné hovory, při kterých jsme přesně učili odlišnosti mezi měřítky a cílem společnosti, ziskem a nutnými podmínkami. Detailně jsme probrali použití měřítek pro posouzení jakéhokoliv rozhodnutí a opatření. Už ani nevím, kolik jsme vedli diskuzí na téma ´měřítka lokální výkonnosti´, ve kterých jsme se pokoušeli rozlišit záměr, se kterým jsme pro uložený plán zavedli určitá měřítka a tím, jak se nám tato měřítka osvědčila po jeho provedení. A ty nyní tvrdíš, že jsme do této problematiky nevnesli ani trošku světla? Samozřejmě, říká. Alexi, neměli bychom soudit podle počtu hodin, které jsme této otázce věnovali, ale podle rozsahu a kvality našich závěrů. Kromě toho jsme ani nepokryli všechna témata. Máš na mysli měřítka pro neziskové organizace? Ale vždyť jsme o nich diskutovali. Velmi nedostatečně, komentuje moji odpověď, a potom pokračuje, Alexi, přestaňme se prosím hrdě poplácávat po zádech. Probuďme se. Dokonce i měření důležitá pro ziskové organizace jsme v podstatě nechali netknutá. Teď mě dostal. Uveď mi jeden jediný příklad, vyzývám Jonaha. Vnitropodnikové ceny, odpovídá Jonah. Co mají vnitropodnikové ceny společného s měřítky? Mnoho, zní jeho stručná odpověď. Po chvíli, a pravděpodobně díky mému zatvrzelému mlčení, Jonah pokračuje. Máš pravdu. Neměl jsem použít název obvyklého polovičatého řešení, ale spíš jsem měl zmínit o problému měření jako takovém. To by zajisté pomohlo, nemohu se udržet. Naštěstí Jonah ignoruje můj poslední jízlivý komentář a tiše pokračuje. Vezměme si relativně velký podnik, který má několik středisek podílejících se na výrobě stejných výrobků. Tok zboží probíhá přirozeně nejenom mezi podnikem a vnějším světem, ale také mezi jednotlivými středisky. Jaká by jsi v takovém prostředí navrhl měřítka výkonnosti pro střediska? Znovu mě dostal. To je velmi důležité téma, o které jsme nikdy ani nezavadili. Jonahu, teď jsi rozhodně zabodoval. Dokonce i když jsme přesvědčeni, že jsme předmět důkladně prozkoumali, měli bychom být opatrnější a nepředpokládat, že jsme dané téma zcela vyčerpali. Ale když už jsme u této zajímavé otázky vnitropodnikových cen, proč bychom o ní nemohli diskutovat nyní? Jak je libo, pokyne rukou Jonah. Znovu je míč na mé polovině hřiště, dnes už bych na to měl být zvyklý. Začněme tím, že si vyjasníme podstatu problému. To obvykle bývá velmi dobrý začátek, zasměje se souhlasně Jonah. Tak tedy chceme měřit výkonnost střediska. Vzhledem k tomu, že si střediska někdy převádějí částečně dokončené výrobky, je to obtížné. Vzniká tím problém se zavedením prodejních/nákupních cen mezi jednotkami, nebo - jak se běžně říká - s vnitropodnikovými cenami. A i když by sis koupil tyto částečně dokončené výrobky od externího dodavatele, problém stále přetrvává, že? Ano, samozřejmě, přijímám Jonahovu opravu. Dokonce i když máme co do činění s dokončenými výrobky, máme stejný problém. Prodejní cena je stanovena na základě dohody tak, aby vnímaná potřeba a dosažitelnost byly v rovnováze. V případě převodu mezi jednotlivými středisky téhož podniku chybí vyrovnávací role volného trhu. Proto podniky používají pro vlastní potřebu předem stanovené vnitropodnikové ceny. Je to velmi citlivá otázka. Jestliže zavedeme vysoké vnitropodnikové ceny, střediska vyrábějící zboží z toho vyjdou voňavé jako růžičky, zatímco ta střediska, která ho obdrží, budou bita. Pokud zavedeme nízké vnitropodnikové ceny, bude to naopak. Správně, chopí se míče Jonah. Měření výkonnosti každého střediska přestává být funkcí jejich skutečné výkonnosti, ale stává se spíše funkcí tohoto libovolného výběru vnitropodnikových cen. Navíc nesmíme zapomenout na přídavný problém s určením toho, kdy se vnitřní prodej uskutečnil. I když plně nerozumím jeho poslednímu komentáři, nemohu si pomoct, abych ho nepoškádlil. Počkej chvilku, Jonahu, proč způsob, jak určujeme vnitropodnikové ceny, nazýváš náhodným výběrem? Pokud vím, tak většina společností vynakládá velké úsilí na jejich co možná nejpřesnější výpočet. Jak je stanovují? ptá se s úšklebkem. Samozřejmě k tomu používají nákladové účetnictví, rád odpovídám. Zatváří se znechuceně, ale je v pasti, musí pokračovat v diskuzi. To je přesně to, co míním náhodným výběrem. Nemohu si pomoci a musím se smát. Znám příliš dobře Jonahův názor na nákladové účetnictví. Tím jsem ho dostal. Dychtivě nyní očekávám dlouhý a škodolibý útok na nákladové účetnictví, s důrazem na marnost snahy určit prodejní ceny skrze výpočet nákladů na výrobek. Jonah to neudělá, uklidní a zeptá se: Alexi, neuvědomuješ si, že určování vnitropodnikových cen pomocí nákladových výpočtů podněcuje nehospodárnost? Po chvíli vidí, že stále přemýšlím o své poslední poznámce. Pokud převodní ceny určujeme pomocí nákladového účetnictví, vede to k tomu, že se snažíme nafukovat výrobní náklady tím, že zpomalíme ne-omezení. Tímto devastujícím trikem může středisko výrazně zlepšit své hodnocení na úkor společnosti jako celku. Ano, chápu tvůj argument, a začne mi svítat. Proto v poslední době, kdy už nákladové účetnictví není tou posvátnou krávou jako v minulosti, začínají společnosti brát v úvahu i síly volného trhu. Upřesni to, prosím, povzbuzuje mě Jonah. V poslední době dalo mnoho podniků svým jednotlivým střediskům bezprecedentní svobodu. Umožnily jim nakupovat součástky zvenku, dokonce i když tytéž součástky vyrábí vedlejší středisko. Střediska pak tedy nemají svůj jistý vnitřní trh. I uvnitř podniku musí soutěžit s vnějším světem. Podobně střediska, která dříve vyráběla pouze pro vnitřní spotřebu, jsou podporována v tom, aby prodávala své výrobky přímo na trhu. Automobilové společnosti jsou udivujícím příkladem co do rozsahu a rychlosti, se kterou se tato metoda rozšiřuje, a určitě nejsou samy. Ano, souhlasí Jonah, Ale obávám se, že vzhledem ke způsobu, jakým je implementována, jsme znovu v situaci, kdy vlastní lék je horší než choroba. Nyní je řada na mně, abych se ozval: Upřesni to, prosím. Ignoruje mne a sám pro sebe si mumlá: Divím se, proč lidé mají tendenci přeskakovat z jednoho extrému na druhý? Jonahu! zakřičím nahlas, aby se neuzavřel do své soukromé ulity. Jaké extrémy máš na mysli? ptám se zoufale, abych vzápětí dostal pouze dobře známou odpověď, zkus to analyzovat sám. Dobře, jaká jiná volba mi zbývá? Snažím se tedy pomalu vyřešit tuto hádanku. Jaký extrém jsme použili v minulosti? Zavedli jsme vnitropodnikové ceny tak, že jsme je stanovili pouze na základě našich nákladů, ignorujíce vnější svět. To byl určitě extrém. A co děláme teď? Pouštíme volný trh mezi naše střediska. To mi nepřipadá jako extrém. Jonahu? Jonahu! Alexi, zapomínáš, že tato střediska patří jednomu podniku, říká netrpělivým hlasem. Ano, samozřejmě. Když umožníme jednotlivým střediskům volně obchodovat s vnějším světem, můžeme snadno zruinovat celý podnik. Ale předpokládejme, že se rozhodneme, že něco, co je levnější nakupovat než vyrábět, nakoupíme, a uvnitř podniku provedeme zeštíhlení. Můžeme propouštět lidi. Ale jaký by mělo význam propouštět stroje nebo know-how? Vykročení tímto směrem pouze nafoukne vnitropodnikové ceny zbývajících položek. Ty pak budou muset sami nést břemeno, které předtím sdílely s položkami, které se přestaly vyrábět. Je velmi jednoduché rozpoznat, že tento způsob vede k výraznému zúžení, nejprve k uzavření továren na součástky, potom montážních závodů, a nakonec zbyde jen obchodní společnost. Jak nazveme výstup? Syndrom prázdné společnosti? ... a jak můžeme ospravedlnit, že středisko zruší jiné středisko ( po proudu ), pouze proto, že někdo (možná konkurent) nabídl o dva centy víc za kus. Pokud zavedeme totální svobodu obchodu s vnějším trhem, zabráníme tak podniku, aby využil a vydělal na silných stránkách schopností, které má. Vypadá to, že nemáme jinou možnost, pokud se tomuto problému nechceme vyhnout, než abychom se pokusili najít vhodný způsob měření pro interní střediska. Co by nakonec mělo být cílem měření, když ne přimět střediska, aby dělala to, co je dobré pro společnost jako celek? Zdá se, že neexistuje žádný vhodný způsob, jak stanovit vnitropodnikové ceny. A měli bychom vůbec mít vnitropodnikové ceny? Musíme používat dolary jako prostředky měření, nebo existuje ještě jiný způsob ohodnocení? A co tvá poznámka o určení času, kdy se prodej uskutečnil? Otázky, samé otázky. Existuje nějaké dobré praktické řešení? Znám tvou odpověď - ´samozřejmě existuje, ale abychom ho nalezli, musíme zkontrolovat naše základní předpoklady. Takže Jonahu, pojďme to udělat nyní. Jonahu... , Jonahu! Vidím, že se Jonah zahloubal do svých myšlenek a přestal mne vnímat. Budu si s ním muset o této problematice popovídat někdy jindy. IV Móda, je to hlavně otázka módy, běduji. Někdy mám takový dojem, že to je téměř magie. A výsledkem je ztráta soudnosti. Nebyl bych překvapený, kdybychom měli co do činění s mnoha promrhanými miliardami. Alexi, je zřejmé, že jsi dnes večer v bojovné náladě, ale o čem to, proboha, mluvíš? Pouze o obecném způsobu, jaký řídíme obchod. Říkám ti, je to jen otázka módy. Každých pár let se objeví jiný přístup, který každý fanaticky následuje, a potom nic. Nikdo se o něm už vícekrát nezmíní, jako kdyby se ani nic nepřihodilo. Jako kdyby se nevynaložilo žádné úsilí, nikdy se neutratily čas a peníze. Jako by se veškeré přednášky, prezentace a konference nikdy neuskutečnily. Zajímalo by mě, kde jsou pohřbené všechny ty publikace, musel by to být pořádně velký hřbitov, schovaný někde v ústraní. Skutečně jsi udeřil hřebík na hlavičku, Jonah je pobaven. Ale jestli chceš o tom diskutovat, a ne si pouze stěžovat a bědovat, měl bys být konkrétnější. Navrhuji, aby sis ze všech těchto módních přístupů , které odsuzuješ, vybral jeden. Pokud možno ten, který tě nejvíc obtěžuje, a potom ho budeme moci probrat s použitím logiky. To je celý Jonah, se svým racionálním přístupem ke všemu. Proč musí být tak suchý, tak analytický. Neuvědomuje si, že je nutné nechat emoce vybít, prostě dát věcem volný průběh? Myslím, že ne. Jsem docela otrávený a zoufale se snažím najít příklad pro demonstraci toho, co mám na mysli. Ne, že bych měl nedostatek příkladů, ale hledám nějaký šťavnatý . Přestože jsem dnes večer vzteklý a emocionální, nejsem tak neopatrný, abych zapomněl, s kým diskutuji. Automatizace, pronesu nakonec. Automatizace ve své nejvíce oslavované podobě - zhasnuté závody . Znáš ten zázrak, o kterém každý asi tak před pěti lety mluvil. Plně automatizovaný závod (nebo oddělení). Automatizovaný v takovém rozsahu, že můžeš na druhé a třetí směně zhasnout světla a plná výroba bude pokračovat ve tmě. Automatické stroje, roboty, automaticky řízená vozidla a podobné věci. Pokračuj, povzbuzuje mne Jonah, ale já dnes večer žádné povzbuzování nepotřebuji. Hysterie byla tak veliká, že si téměř každá důležitá společnost pospíšila s vybudováním zhasnutého závodu . A dovol mi připomenout, že každé takové děťátko stojí mnoho miliónů těžce vydělaných dolarů. Byla to věc, která byla ´in´, takže každá společnost, která si chtěla udržet konkurenceschopnost v budoucnosti, se v tom musela angažovat. Nyní se již v té budoucnosti nacházíme, ale kde jsou zhasnuté závody ? V propadlišti dějin. Fajn, Alexi. Uklidni se. Rozhodně jsi uvedl svůj případ. Potáhne jednou nebo dvakrát ze svého doutníku a pronese skrze obláček kouře: Nevadí ti, když si vyměníme židle? Když vidí můj překvapený výraz, vybuchne smíchy. Myslím to pouze jako metaforu, vysvětluje. Protože mi to stále nedochází, pokračuje, Alexi, tyto módní přístupy nevznikají ve vakuu. Lidé nejsou hloupí a jistě nejsou nezodpovědní. Nové přístupy se začínají rozšiřovat, protože mají své opodstatnění. Abychom pochopili, co se skutečně děje, navrhuji, aby sis vyměnil místo s těmi vedoucími, kteří hazardovali s automatizací, a prezentoval jejich případ. Můžeš to udělat? Myslím, že bych se o to mohl přinejmenším pokusit, povzdechnu si. Zabere mi to minutu nebo dvě, než se vžiji do nové role, ale nakonec jsem připraven. Dej do toho vše, povzbuzuje mne Jonah. Automatizace má určitě obrovskou přitažlivost, začínám pomalu. Stroje nepotřebují odpočívat, jejich výkonnost se nemění s náladou, nemusí mít ani přestávky na toaletu. Ve zkratce - jsou velmi konsistentní a spolehlivé. Když vybudujeme továrnu, která nebude zahrnovat lidský faktor, budeme zajisté v mnohem lepší pozici. Postupuješ dobře, přerušuje mne Jonah. Nyní je zapotřebí být trochu konkrétnější. ´Budeme zajisté v mnohem lepší pozici´ může být velmi vhodné pro politickou volební řeč, ale nemůže to být základem pro analýzu. Jaký bude dopad na průtok, zásoby a provozní náklady? Věděl jsem, že to přijde, to je celý Jonah. Co se týká provozních nákladů, je to docela těžké jen tak odhadnout, odpovídám. Na jedné straně nepotřebujeme téměř žádné dělníky, možná dva nebo tři pro nakládání materiálů na palety, možná ani to ne. Ale na druhou stranu, ve srovnání s konvenčním závodem, budeme potřebovat mnohem více odborníků na údržbu a neustálé přeprogramovávání automatizovaných strojů, robotů a vozidel. Rovněž amortizace bude podstatně vyšší. Můj odhad je, že to bude záviset případ od případu, ale pro naši diskuzi můžeme předpokládat, že hlavní prospěch neleží tímto směrem. Co se týká materiálových zásob, pokračuji sebevědomě, bude to pro nás mít značný přínos. Pokud je vše správně zkonstruováno a řízeno, výrobní čas bude v takovém závodě oslnivě krátký ve srovnání s konvenčními závody. Od situace, kde téměř není Murphy, fronty nebo čekání na dělníka, můžeme očekávat zkrácení výrobního času-tedy snížení zásob-až o devadesát procent. Ale opravdový profit vzejde ze zvýšeného průtoku. Již zmíněné velmi krátké doby výroby, velmi vysoká spolehlivost, velmi vysoká kvalita, tyto tři faktory v kombinaci zajistí mocný náskok před konkurencí. Takže pokud jsme si vybrali životaschopný produkt, trh sám nebude omezením pro vzrůstající prodeje. Skutečnost, že naše společnost je schopná udržovat nepřetržitou výrobu dvacet čtyři hodin denně, nám umožní na takto široce otevřeném trhu vydělat. Nadšeně shrnuji: Průtok bude ve srovnání s konvenčním závodem úžasně vysoký. Alexi, ty jsi ale číslo, Jonah nemůže ovládnout smích, potom už vážněji pokračuje. Není divu, že se tolik vedoucích rozhodlo experimentovat s koncepcí zhasnutých závodů . Na papíře to rozhodně vypadá opodstatněné, souhlasím. Vidíš, Alexi, problém s módními přístupy není ve způsobu, jak začínají, ale jak končí. Když se původní očekávání nenaplní, zapomínáme na počáteční analýzu očekávaných přínosů. Ve většině podobných případů byla analýza přínosů správná, zhasnutý závod je velmi přínosný a životaschopný přístup. Bohužel místo abychom analyzovali příčiny zklamání, prostě celý tento přístup zavrhneme ve snaze zachránit si vlastní kůži. A všechno úsilí a investice jdou do ztracena, dodám smutně. Ne jenom investice, je ztraceno něco mnohem důležitějšího. Velmi dobrá cesta ke zlepšování je nyní téměř hermeticky uzavřena. Dnes bude jen velmi odvážný prezident experimentovat se zhasnutými závody . To je ta největší ztráta ze všeho. Zaručeně, souhlasím. Chvíli mlčíme. Jonahu, kde myslíš, že byla chyba? ptám se nakonec. Neuvědomuješ si to? Jonah je překvapen. Achillovou patou byla jako vždy jednoduchá slova, která jsi sám užil: ´Správně zkonstruováno a řízeno´. To slovo ´správně´je jenom zástěrkou pro ignoranci. Nevšiml sis, že pro zkonstruování takového závodu chybí teoretická báze? Mám-li být upřímný, nevšiml. Dobře, Jonah neztrácí dobrou náladu. Pojďme prozkoumat nejjednodušší formu oblasti automatizace, se kterou máme obrovské množství zkušeností - výrobní linky. Je v tomto případě teoretické zázemí uspokojivé? Zastihl mne v nestřeženém okamžiku. Na každé univerzitě učíme, jak vybudovat takové linky, odpovídám, ačkoliv si uvědomuji, že to nic neprokazuje. Učíme to, Jonah vykopal válečnou sekeru. Dáváme tomu dokonce úctyhodný název ´vyvažování linky´. Název, který ve skutečnosti odhaluje skrytý omyl. Alexi, víš velmi dobře, že aby byly linky účinné, očekává se, že budou mít vyváženou kapacitu. Jonah má pravdu. Více než jednou jsme rozebrali princip řetězu do hloubky. Dovol mi, abych ti připomněl dopad statistických fluktuací svázaný se závislými zdroji, nemilosrdně pokračuje Jonah. Neobtěžuj se, vzpomínám si, říkám ponuře. Skutečnost je taková, že jsem si nevzpomněl, nebo přesněji řečeno, nedal si to do souvislostí. V lince jsou všechny zdroje silně závislé jeden na druhém. Když se jeden zdroj zastaví, netrvá dlouho, než se zastaví linka celá. V takovém prostředí mají tendenci akumulovat se negativní odchylky, a ne pozitivní. Ale, Jonahu, prokázali jsme, že pro účel vyvážení toku by kapacita linky vyvážená být neměla. Odsouhlaseno. Ale nediskutovali jsme o tom, jak by linka měla být vybudována. A když jsme o tom nediskutovali, znamená to, že správná pravidla nemohou být jednoduše určena? Ve skutečnosti je docela jednoduché pravidla najít, nejhorší ale je, že jsme se je ani neobtěžovali hledat. To je docela ohromující, odpovídám. Konstruujeme a stavíme linky, jako kdyby měly být vyvážené. Předpovídaný průtok se samozřejmě nerealizuje. Potom začneme na linkách hledat chyby, všechnu vinu klademe spíše na nějaké technické problémy než na skutečnost, že linka byla od počátku špatně navržena. Metodou pokusu a omylu zde něco upravíme, tam něco přidáme, a tak pokračujeme až do té doby, dokud linka nezačne produkovat předpovídaný průtok. Ale podívej se na každou skutečně fungující linku, všechny jsou daleko od kapacitní vyváženosti. Proč je již od počátku správně nekonstruujeme? Dobrá otázka, připojí se Jonah. Teď vidíš, proč selhaly zhasnuté závody . V případě zhasnutých závodů musí, narozdíl od jednoduchých jednorozměrných linek, různé součástky procházet stroji různými odlišnými cestami. Navíc, přispěji svojí troškou do mlýna, ekvivalenty pásového dopravníku, automaticky řízená vozidla jezdila všude po daném místě. V prostředí, které vypadá jako hromada špaget, se můžeš dívat, jak chceš dlouho, a přesto nebudeš schopen rozeznat, kde jednotlivé špagety začínají a kde končí. Ne, pokud ve zhasnutých závodech nebylo vše zkonstruováno správně již od počátku, snaha spravit věci na základě pozorování prostě nefunguje. Vidíš, Alexi, uzavírá, neměli bychom zuřit kvůli existenci módních přístupů. Věc, která by nás měla iritovat, je, že nedostatek analýzy způsobil, že jsme s vaničkou vylili i dítě. V To je úžasné, že? Co je tak úžasné? vyptává se Jonah spíše ze zdvořilosti, než ze skutečného zájmu. Jakou sílu může mít přikázání , odpovídám netrpělivě. Jonah zdvihne pravé obočí, což znamená, že nemá ani potuchy, o čem mluvím. Do jaké míry může národ prosperovat jenom proto, že je odhodlaný následovat jedno přesné a výstižné přikázání, vybalím to na něho. Co je na tom tak úžasného? zní Jonahova přímá odpověď. Slovně vyjádřený cíl byl vždy jednou z nejmocnějších sil v historii národů. Co může člověk po takové poznámce říct? Živou diskuzi se mi dnes večer rozpoutat nepodaří, raději se dále nechám hypnotizovat tancem plamenů v krbu. O pět minut později přeruší ticho Jonah. Alexi, který národ a jaký výrok jsi měl na mysli? Samozřejmě Japonce. Ano, samozřejmě. Málem bych zapomněl na tvoji fixaci na Japonsko. Hádám, že výrok, který máš na mysli, není vytýčením cíle, ale je to nějaké obnošené klišé, jako třeba ´odstranění plýtvání´? Ne, Jonahu, směji se. Už jsem se naučil, že když se někdo soustředí na to, aby ušetřil jeden cent tady a jeden cent tam, výsledkem je pouze úspora dvou centů a nic víc. To rozhodně není způsob, jak lze v průmyslu nadělat jmění. Jonah se nezdá být přesvědčený. Japonské výrobky už na trhu nepatří mezi ty nejlevnější, připomínám mu. Naopak, jsou docela drahé. Navíc platy v Japonsku jsou znatelně vyšší než v Evropě nebo Spojených Státech a směnný kurs se v posledních několika letech změnil výrazně v jejich neprospěch. Takže jediným rozumným vysvětlením jejich úspěchu je, že se nezaměřují na úspory provozních nákladů, ale na něco, co má dopad na zvýšení průtoku. ´Odstranění plýtvání´ nemůže být klíčovým výrokem. Výrok, který mám na mysli, je ´zásoby jsou pasiva´. Přesně, jak jsem si myslel, mumlá si pro sebe Jonah. Trochu podrážděný pokračuji, abych Jonaha přesvědčil. Skutečnost, že Japonci nábožně následují toto přikázání, je v mých očích klíčem k jejich ohromujícímu úspěchu. Opravdu? ptá se Jonah. Jak tohle slovo nenávidím! Když ho Jonah vysloví se svým izraelským přízvukem, myslí tím ´jsi totálně, naprosto vedle a během příštích několika minut si to plně uvědomíš.´ Tentokrát se ale mýlí. Tentokrát se on chytil do mé pasti. Vím, jakým směrem se chystá zaútočit, a já mám připravený protiútok. Ano, říkám sebevědomě. Navzdory tomu, co každý tvrdí, není to ´kvalita´ - a mohu to jednoduše prokázat. V posledních několika letech vyrovnali američtí a evropští výrobci rozdíl v kvalitě. U většiny výrobků je jejich kvalita na stejné úrovni, ne-li vyšší, ale nerovnováha obchodů je stále nakloněna ve prospěch Japonska. Jestli toto není pádný důkaz, tak nevím, co je tím důkazem. Jak jsem řekl, to, co jim poskytuje jejich zdrcující převahu, je jejich silné přesvědčení, že ´zásoby jsou pasiva´, triumfuji. Nezdá se, že by to na Jonaha udělalo nějaký dojem, naopak, zdá se, že se dobře baví. Někde v mém logickém rozboru musí být něco špatně, ale kde? S otřesenou sebedůvěrou čekám na jeho reakci. Alexi, nevzrušuj se, říká měkkým hlasem. A především se neciť dotčeně. Plně souhlasím, že kvalita, přestože je důležitou přísadou, není jádrem japonského úspěchu. Ale pokud se nepletu, bavíme se o tom, zda-li je to, jak se staví k zásobám, podstatou, nebo jen další přísadou. Když zpozoruje, jak se tvářím, rychle pokračuje: Neříkej mi, prosím, že už jsi si ten výrok přivlastnil. Nezapomeň, že stejně jako ´kvalita´ i ´zásoby jsou pasiva!´ je také výrok, který prohlašuje každý. Fajn, říkám. Koneckonců, diskuze s Jonahem mám rád, protože jejich cílem není vyhrát hádku nebo prokázat, kdo je chytřejší, ale porozumět problému. Takže rychle alespoň částečně potlačím své ego a dychtivě očekávám, jak se Jonah se svojí logikou dá do tohoto konkrétního problému. Myslím, že se mnou budeš souhlasit, že je nepravděpodobné, že by chybný výrok mohl způsobit prosperitu celé země. Navrhli jsme, že výrok ´zásoby jsou pasiva´ je jádrem japonského úspěchu. Tudíž minimum, co bychom měli udělat, je prozkoumat, zdali tento výrok je nebo není chybným tvrzením. Jak navrhuješ, abychom k tomu přistoupili? Například tak, že si položíme velmi ´nevinnou´ otázku: Jsou zásoby skutečně pasiva? To dává smysl, souhlasím. A po chvíli dodávám: Pořád nevím, jak pokračovat. Tuším, říká Jonah, že bychom měli začít tím, že si sami vyjasníme, co obvykle nazýváme pasivy, a potom by mělo být jednoduché určit podstatné vlastnosti, na základě kterých je zařazujeme právě mezi pasiva. Pak již jen budeme muset zkontrolovat, zda zásoby tyto vlastnosti mají. Souhlasně pokývám hlavou. Co nazýváme pasivem? Jediná věc, která mi zrovna přichází na mysl, je vtip o konstruktérovi mostů a jeho tchyni. Bude lepší, abys pokračoval v analýze ty. Nevadí ti to? Vůbec ne, zvedám míč. Půjčka z banky je pasivum, alimenty jsou pasivum, cokoliv, co musíme dělat a nemáme to rádi, je pasivum. Pasiva jsou tím, co nás tíží. Vždy máme radost, když se jich zbavíme. Když mě zítra zavolá můj bankéř a požádá mne, abych mu dovolil vymazat mé dluhy, nemusíš být génius, abys uhodl moji reakci. Je bohužel velmi nepravděpodobné, že se to stane. Kam nás to vede? Ano, už to vidím. Kdo nám brání, abychom se zbavili zásob? Co nám brání, abychom je zítra ráno nenaházeli do moře? Samozřejmě jsme nikdy ani nepomysleli na to, že bychom to provedli. Žádné zásoby, to také znamená nemít na čem pracovat a nemít co prodávat. Kolikrát jsem se modlil, abych měl nějaké zásoby a mohl uspokojit řvoucího zákazníka. Kromě toho odepsat zásoby je ekvivalentní odepsání cenných aktiv, to by byla hloupost. Dobře, dobře, směje se Jonah. Neříkej mi, že jsi uspěl a přesvědčil sám sebe, že zásoby jsou najednou aktiva. Proč ne, to je kategorie, pod kterou se zásoby objevují na konci účetních výkazů. A jak jsme se již dávno shodli, zisk nebo ztráta, to je to, co se nakonec počítá. Alexi, myslíš to vážně? Ne, Jonahu, jenom žertuji. Neboj se, nepřesvědčil jsem sám sebe, že je lepší držet více zásob. Víme velmi dobře, že přebytečné zásoby snižují schopnost soupeřit na trhu, a tudíž snižují budoucí průtok. Takže, co jsou zásoby? Pasiva nebo aktiva? ptá se Jonah. Podle naší analýzy nemohou být zásoby obecně ani jedno, ani druhé. Pravá otázka by tudíž měla znít: Kdy jsou zásoby pasivem a kdy aktivem? Abychom odpověděli na tuto otázku, měli bychom si připomenout, že smyslem zásob není nic jiného než chránit průtok. Pokud se tím budeme řídit, tak si myslím, že by pro mne nemělo být obtížné nastínit postup, který rozliší mezi částmi zásob, které jsou aktivem a které pasivem. Myslím, že je důležité tento postup zavést, zvláště proto, že se situace v našich podnicích rychle mění. Proč nevěnujeme jeden večer tomu, abychom to prodebatovali? Jonah se nezdá být touto myšlenkou příliš nadšený. Když o tom tak přemýšlím, říkám po pár minutách, vztahuje se k tomu ještě další, velmi důležitá otázka. Dnes jsou zásoby v účetních výkazech každé společnosti zaneseny pod aktivy. Pokud zásoby nejsou vždy aktivy - pokud souhlasíme, že podstatná část zásob je ve skutečnosti pasivem, jakým odpovídajícím způsobem bychom měli tuto změnu zanést do finančních výkazů? Nyní mluvíš k věci. Jonah se zase zapojil do hry. Nadšeně pokračuji. Pokud se společnost zbavuje pasiv prostřednictvím snížení svých přebytečných zásob, nemělo by to mít negativní, ale pozitivní efekt na zisk. Ano, požadovaná změna má dalekosáhlé důsledky. Jako? povzbuzuje mne Jonah, abych pokračoval. Jako dopad na hodnocení Wall Streetu, což dále ovlivní vrcholové manažery společností, jejichž akcie se obchodují na kapitálovém trhu. Jako dopad na společnosti, které dluží peníze bankám. A co je neméně důležité - dopad na daně. Dobře, říká Jonah, možná bychom měli věnovat diskuzi o těchto otázkách celou noc. Určitě. Ale, Jonahu, nejdříve bych rád zakončil naše původní téma. Byl jsem přesvědčený, že jsem nalezl jádro japonského úspěchu, ale nyní vidím, že to byla jenom další přísada. Pojďme si shrnout, kam jsme dospěli. Víme, že to není levná pracovní síla, nejsou to výhodné směnárenské kursy, určitě to není podpora vlády nebo celní bariéry. Dnes jsme došli k závěru, že to není snaha ´odstranit plýtvání´, ´kvalita´ nebo snaha ´snížit zásoby´ - to všechno jsou důležité přísady, ale není to jádrem. Ale víme, že jím je něco, co se vztahuje ke schopnosti konstantně zvyšovat průtok. Ano, Alexi, to víme. Máš nějakou představu, co to je? Ani trochu, připouštím. Co mám, je rychle se stupňující bolest hlavy. Beru to jako narážku, že už toho bylo dost, souhlasí radostně Jonah. Upřímně řečeno, ano. Ale dej mi alespoň vodítko, dej mi něco, čeho se můžu chytit, abych o tom mohl sám přemýšlet. Ale ne dnes. Má teorie je, odpovídá Jonah, že Japonci se oprostili od nákladového účetnictví do té míry, že chápou, že cena výrobku je koncept, který byl odvozen z nákladů na produkt plus výrobková marže. Pravděpodobně si uvědomují, že jelikož pojem náklady na výrobek neodráží naší realitu, tak potom pojem pevné, dané ceny výrobku, je také devastující. Tomu říkáš vodítko!? VI Jonahu, proč pokrok bývá tak pomalý a bolestivý? Jonah zvedne oči od knihy, podívá se na mne, potáhne jednou nebo dvakrát ze svého doutníku a řekne: Myslím, že je to hlavně kvůli setrvačnosti. To nic nevyjasňuje, odsunu jeho návrh stranou, jenom jsi na to dal nálepku. Pojďme se vrátit zpět k mé otázce. Proč změny způsobují tolik odporu? Proč trvá tak dlouho, než lidé přijmou nové myšlenky? Proč proti nim zpočátku tak sveřepě bojují? Jonah odloží knihu stranou, potáhne z doutníku a odpoví: Alexi, stále trvám na tom, že je to setrvačnost. Ale ne setrvačnost lidí, o kterých hovoříš, ale setrvačnost iniciátorů změn. Zabraňuje jim, aby odvedli důkladnou a kompletní logickou práci. To je, myslím si, opravdová překážka. To, na co narážíš, je pouze nevyhnutelnou odezvou. Teď jsi mě zmátl. Nevím, o čem to mluvíš, říkám. Alexi, nejlepší možná bude, když si tuto otázku vyjasníme na konkrétním příkladě. Nech mě hádat - když jsi položil svou otázku, měl jsi na mysli něco konkrétnějšího. Proč nevyložíš karty na stůl? To, co mám na mysli, říkám, je přechod ke Total Quality Managementu. Myslím, že dnes existuje úplný konsensus, že je to správná věc. Nejedná se o krátkodobou módu, je to cosi seriózního a velmi potřebného. Ale podívej se, jak je obtížné zavést ho v podnicích. Výsledky se dostavují velmi pomalu, a v mnoha podnicích toto hnutí zcela stagnuje. Fajn, říká Jonah, to je velmi hezký příklad. Ale, Alexi, pokud si vybavíš, co jsi právě řekl, můžeš si opravdu stěžovat na odpor ke změnám? Kdy byl Total Quality Management představen západnímu průmyslu? Kdy jsi o něm ty sám poprvé uslyšel? Okolo roku 1985, pokud máš na mysli dobu, kdy jsem ho začal vnímat jako něco víc než jenom název. Takže to, co popisuješ, pokračuje Jonah, je hnutí - musím přiznat, že docela radikální - které si během pěti let dokázalo získat respekt. Jak jsi to říkal? ´ Dnes existuje úplný konsensus, že je to správná věc.´ Zmínil jsi to jako příklad odporu ke změnám? Myslím, že je to udivující příklad otevřenosti západního světa novým myšlenkám! Po krátké pauze pokračuje. Zároveň s tebou musím souhlasit, že očekávané výsledky se nedostavují tak rychle a v takovém rozsahu, jak se původně očekávalo. A obávám se, že máš pravdu také v tom, že na mnoha místech implementace totálně stagnuje. Proč? To by měla být ta pravá otázka. Proč? Alexi, zapomeň na jakékoli představy a pokus se to analyzovat objektivně. Co myslíš, že je hlavním poselstvím Total Quality Managementu, co ho opravdu odlišuje od ostatních hnutí? Jonahovi se zase jednou povedlo vyvést mě z rovnováhy. Nejenom, že během méně než pěti minut rozbil můj hlavní argument, ale mám i potíže s odpovědí na jeho otázku. Co je skutečným tématem řízení kvality? Nemůže to být pouze zlepšování kvality, protože tu jsme chtěli zlepšovat vždy. Může být jediný rozdíl v zanícenosti? To vypadá příliš povrchně. Pomalu si naliji sklenku brandy a dám si načas, abych si mohl utřídit své myšlenky. Jonah nenaléhá, tiše čeká. Brandy mi nejspíš rozjasnilo mysl, protože zanedlouho jsem připraven pokračovat. Hlavním poselstvím Total Quality Managementu, říkám sebevědomě, je, že zákazníci společnosti jsou konečně těmi, kteří platí každému ve společnosti jeho mzdu. Proto toto hnutí nezdůrazňuje pouze zlepšování kvality produktů, ale všeho, co může potěšit zákazníky - lepší služba zákazníkovi, vyšší spolehlivost, zlepšení dodávek na čas, rychlejší odezva na klientovy požadavky, atd. Vyprázdním sklenici a shrnuji: Total Quality Management přinesl západnímu průmyslu jedno velké odhalení. Rozdrtil fixaci na spoření centů a přivedl průmysl zpátky k jeho smyslu. Cílem společnosti není peníze šetřit, ale vydělávat, a vydělávat peníze lze pouze prostřednictvím spokojených zákazníků. Krátce řečeno, síla Total Quality Managementu vychází z toho, že vytýčil nový směr, nebo přesněji řečeno, znovuobjevil starý směr. Ano, říká Jonah, není divu, že očekávání, která spojujeme s Total Quality Managementem, jsou oprávněně vysoká, neboť má pevnou základnu. Takže proč si myslíš, že výsledky neodpovídají očekávání? Jediným vysvětlením je, uzavírám, že musí být něco špatného na implementaci. Ne tak rychle, směje se Jonah. Implementaci čeho? Technik, které vyvinul Total Quality Management. Ano, zdá se mi, že možná jedinou chybou jsou techniky samé? Ne nezbytně. Ty dokonce mohou být bezchybné. Otázkou je, jestli nám většina potřebných technik nechybí. Možná, že techniky, které Total Quality Management vyvinul, nejsou těmi nejdůležitějšími, které byly skutečně potřebné pro navrhované změny směru? Promiň, Jonahu, ale zase jsi mě zmátl. Co očekáváš kromě technik, které se zabývají zlepšenou kvalitou, službou zákazníkovi a podobnými věcmi? Alexi, vraťme se k základům. Šetřit peníze můžeš všude v podniku. To nám navodí představu podniku složeného z mnoha článků. Jaké změny nastanou, pokud přijmeš nový směr, který vytyčuje Total Quality Management? Vydělávat peníze můžeš pouze na konci trubky , prostřednictvím zákazníka, začínám váhavě. To znamená, že žádaného výstupu bude dosaženo pouze pomocí synchronizovaného úsilí mnoha zdrojů. Ano, samozřejmě. Pokud se vydáme novým směrem, znamená to, že bychom neměli na naše podniky nahlížet jako na soubor jednotlivých článků, ale jako na jejich řetěz. Jeden článek neodvede požadovanou práci a konečný výsledek je ohrožen. Ale to přesně mají na mysli ti, co říkají ´podstatná je týmová práce´. Také říkají ´skončete s používáním sloganů´. Použijme logiku. Již jsi došel k závěru, že ze ´zákazník je náš pán´ vyplývá, že musíme na naše podniky nahlížet jako na řetězy. Dovol mi zeptat se, co určuje pevnost řetězu? Samozřejmě nejslabší článek. Takže, když chceš zlepšovat řetěz, co musí být prvním krokem? Co je to, Jonahu, triviální kvíz? Mým prvním krokem by mělo být nalézt nejslabší článek. Fajn. Jak to uděláš? přichází s úderem. Jakou techniku k tomu může management použít? Vzpomeň si, nejslabším článkem nebývá většinou stroj nebo konkrétní proces, bývá to politika, která byla odvozena od předchozího směru, politika, která se již vtiskla do šablon chování. Jak ji identifikuješ? Pomocí statistické metody? Odpověz seriózně. A co s velkou většinou článků, s těmi, které nejsou nejslabšími? naváži na Jonaha. Jak bychom je měli řídit v souladu s tím, že máme co do činění s řetězem? Nemůžeme s nimi zacházet jako s izolovanými články. Vidím, Jonahu, že setrvačnost nahlížení na společnost jako na rozpojené články narušila kreativitu. Total Quality Management nepřišel pouze s jedním velmi důležitým poselstvím, abychom byli praktičtí, přišel také s velkým souborem mocných technik - ale všechny tyto techniky jsou stále zaměřené jen na články. Kde jsou techniky, které management tak zoufale potřebuje, techniky, které vnímají podnik jako řetěz? A jelikož Total Quality Management tyto důležitější techniky neposkytl, jaké výsledky pak můžeš očekávát? Přesně takové, jaké jsou, odpovídám. Jelikož nevíme, jak zaměřit naše lokální úsilí na vylepšení článků, nevyhnutelným výsledkem je velmi pomalé zlepšování ve výkonu řetězu. Až si navíc lidé za chvíli uvědomí, že jejich velké úsilí nevede k reálnému zlepšení ve výkonu společnosti, začnou polevovat. Nyní chápu, proč jsi ze setrvačnosti vinil především iniciátory změn, a ne implementátory. Alexi, pokračuj. Ještě jsme neskončili. Pojďme se zabývat škodou, která vzniká díky lidskému odporu vůči změnám. Odpor lidí ke změně určitě zpomalí implementaci tak výrazného posunu v celkovém směru. Ne, ne, Alexi. Mluvím o dopadu, který to vše má na iniciátora změny. A neříkej mi, že jsem tě opět zmátl. Jak by se měl chovat někdo, komu dělá starost odpor lidí ke změnám? Taková osoba by měla být velmi opatrná, aby nevyprovokovala odpor a měla by se vyhnout tomu, aby nepřišla s něčím příliš radikálním. To je zřejmé. Ale co to má co do činění s Total Quality Managementem? Uvědomuješ si, co jsi právě řekl? Že hlavním poselstvím tohoto hnutí je upustit od šetření penny a centů a soustředit se na to, na čem opravdu záleží, na zákazníka. Ale kolik z používaných politik řídících chování organizace vyplývá ze starých způsobů, ze snahy šetřit? Téměř vše, řekl bych. Marketingové strategie, vývoj produktu, techniky prodeje a výroby a měření výkonnosti, všechny jsou ovládány tímto pohledem. Nemusíš mi říkat, do jaké míry ovládlo naše životy nákladové účetnictví. Děkuji. Nyní dovol, abych se tě zeptal, na kolik politik plynoucích z nákladového účetnictví Total Quality Management zaútočil? To mě na chvíli omráčí. Zlepšování kvality rozhodně není proti jakémukoli pravidlu světa nákladů. Eliminace odpadu - skvělé, ušetřili jsme pár centů. Pouhý fakt, že to zkoušíme dělat za účelem zlepšení prodejů, není v rozporu s představou úspor. Kvalita u zdroje - ještě lepší, můžeme snížit počet lidí v kontrole kvality. Když tak o tom přemýšlím, hnutí bylo velmi opatrné. Total Quality Management je ve skutečnosti velmi opatrný a snaží se, aby nekonfrontoval jakoukoliv ze zásadních otázek, které mohlo jeho hlavní poselství nastolit. Jonahu? Říkám nakonec: Snažíš se mi říci, že Total Quality Management není dostatečně radikální? Že kvůli tomu, aby nevzbudil odpor, pokoušel se vyhnout hlavním změnám, které měl doporučovat? Alexi, neumím posoudit, co je dostatečně radikální. Vím pouze, co je logické. Kromě toho, nemohu souhlasit s tvrzením, že lidé jsou zatvrzelí a hloupí, že lidé budou odporovat něčemu, co je koherentní, logické a prospěšné jenom proto, že je to nové. Jaký je tvůj názor? VII Hledám vhodné téma na dnešní večer, ale neustále se mi vrací na mysl jedna věta: Konkurence je krutější než kdykoliv předtím... Konkurence je krutější než kdykoliv předtím... Mohu vést o této zřejmé skutečnosti smysluplnou diskuzi? Jonahu? zeptám se, myslíš, že je v dnešním světě, kdy je konkurence krutější než kdykoliv předtím, správné soustředit se na oddělení výroby? Ne, odpovídá. Myslím si, že by se průmysl měl mnohem více soustředit na vývoj. Vývoj? jsem docela překvapený. Chvíli o tom přemýšlím a potom navrhuji: Nevadilo by ti, kdybychom se nad tím společně zamysleli? Neumím si představit, jak by vývoj mohl být důležitější než výroba. Prozkoumejme to, přijímá moji výzvu Jonah. Ale, Alexi, nebude ti vadit, když začneme analýzu od počátku? Oba souhlasíme, že konkurence na trzích je krutější než kdykoliv předtím. Mohl bys naznačit, co umožňuje společnostem lépe konkurovat na trhu? S odpovědí nemám žádný problém vzhledem k tomu, že jsme o tomto tématu již podrobně diskutovali. Společnost může soutěžit na základě tří odlišných kategorií, říkám sebevědomě, svých výrobků, svých cen a, co je neméně důležité, na základě svých služeb. Souhlasím, říká Jonah a naznačuje mi, abych pokračoval. Co se týká první kategorie, výrobku, začínám srovnáním výroby a vývoje, musíme být opatrní, abychom ukvapeně nedospěli k závěru, že je zcela v rukou vývoje. Vlastnosti a schopnosti výrobku nejsou tím jediným, co se počítá, kvalita je neméně důležitá. TQM nás naučilo, že navzdory všeobecným výmluvám je kvalita výrobku pouze v rukách výroby. Když vidím Jonahův výraz, zeptám se: Nesouhlasíš s tím, že bychom inženýry zodpovědné za výrobek měli brát spíše jako součást výroby než vývoje? Když neodpovídá, pokračuji: Takže, o kategorii výrobků bych řekl, že výroba i vývoj hrají stejně důležité role. Co se týká druhé kategorie, nevidím, jak by někdo mohl tvrdit, že cena je obecně ovlivněna více vývojem než výrobou. Jonahova tvář prozrazuje jeho rostoucí neklid, ale má pravděpodobně jen nějaké menší výhrady, jelikož zatím nezasahuje. To nás přivádí ke třetí kategorii - službám, pokračuji. Zde musíme, jak jsme o tom v minulosti již mnohokrát diskutovali, znovu rozlišovat mezi dvěma hlavními body, dobou odezvy na požadavek klienta a včasností dodávek. Pokud bychom se zabývali obecnějším případem, ve kterém nejsou zapotřebí žádné vývojové změny, nemyslím, že by byl vývoj součástí problému. Pokud nemůžeme reagovat ihned, ale musíme pozdržet dodávku klientovi řekněme o 10 týdnů, a nakonec ani potom nedodáme, kdy jsme slíbili - jedná se jednoznačně o neschopnost výroby. To nemá nic společného s vývojem. Pokud bych to vše shrnul, uzavírám, nezdá se mi, že by vývoj mohl být důležitější než výroba, jelikož tři důležité aspekty - kvalita, doba odezvy a včasnost dodávek, se ho vůbec netýkají. Netýkají? zní sarkastická odpověď. Tato poslední Jonahova poznámka naruší moji euforii. Podívej se na to znovu, říkám sám sobě. Starat se o kvalitu je určitě úkolem výroby, ale neklade jí vývoj do cesty překážky, které nejsou nezbytné? Ano, samozřejmě. Kolikrát jsem viděl výrobu, jak se horko těžko snaží plnit tolerance, které nebyly nutné. To určitě kvalitě výrobku nepomůže a ohrožuje to jak dobu odezvy, tak i termíny dodávek. Ale co může udělat vývoj? Nechám své myšlenky volně plynout. Aby mohla výroba vyrábět, musí vývoj specifikovat tolerance. Je pravda, že v okamžiku, kdy vývoj musí tyto tolerance specifikovat, je vyrobeno pouze pár prototypů. Nikdo neví, jaké by měly tolerance opravdu být, jedná se spíše o odborný odhad. Žádný div, že je vývoj ve své snaze zajistit, aby výrobek správně fungoval, stanoví velmi těsně. Když pak výroba po určité době čelí problémům s plněním přísných tolerancí, jde obvykle zpátky do vývoje - ale ukažte mi tak odvážného konstruktéra, který v tak pozdní fázi přizná, že jeho tolerance byly náhodou příliš těsné. To by byl lynčován! Možná by se při vývoji měly stanovit tolerance dvoje. Těsné, u kterých bude jisté, že výrobek fungovat bude, a volné, u kterých si budeme skoro jisti, že výrobek fungovat nebude. Jakmile ve výrobě zjistí, že se do těsných tolerancí nemohou vejít, obrátí se znovu na vývoj a tolerance budou znovu přezkoumány. V tomto případě si nikdo nebude muset krýt záda. To je hezká, a dokonce i zábavná myšlenka, ale nemohu uvěřit, že by Jonahovy námitky týkající se mých závěrů byly založeny pouze na tomto relativně malém problému. Jonahu, říkám, pokud trváš na tom, že vývoj je v tomto stále krutějším boji o trhy důležitější než výroba, obávám se, že budeš muset přispět něčím dalším než pouze sarkastickou poznámkou. Promiň, omlouvá se. Udělal jsi velmi hezkou analýzu, ale když mluvíš o kruté konkurenci na trhu, myslím, že bys se měl zaměřit spíše na trhy, a ne na klienty., Vezmi si například svoji třetí kategorii - služby, do které jsi zahrnul jak dobu odezvy, tak i včasnost dodávek určitému klientovi. Co se stane s analýzou, když ji definujeme globálněji jako dobu odezvy a včasnost dodávek trhu? Musíš být konkrétnější, směji se. Nevidím v tom rozdíl. Jonah si dá načas se zapalováním svého doutníku, ale ani tento čas navíc mi nepomůže, stále nerozumím, na co naráží. Alexi, začne nakonec, když hovoříme o tom, jak dlouhou dobu zabere reakce na potřeby trhu, nemáme tím vlastně na mysli dobu, kterou to podniku trvá, než uvede na trh nový, lepší výrobek? Teď už to chápu, odpovídám, proč jsi to neřekl hned na začátku! Ovšem, že je tato doba odezvy velmi důležitá, zvlášť v souvislosti s tím, že doby životnosti výrobků se velice rychle zkracují. V mnoha odvětvích průmyslu jsme již v situaci, kdy je doba životnosti výrobku výrazně kratší než doba, kterou vývoj potřebuje na vývoj výrobku. Ale, Jonahu, co mají termíny dodávek na trh společného s vývojem? Alexi, vezmi si jako příklad výrobek, který má předpokládanou dobu životnosti právě jeden rok, než převezme jeho místo nový, inovovaný výrobek. V čem spočívá výhoda toho, když s tímto výrobkem přijdeme na trh řekněme o tři měsíce dříve než konkurence? V takovém prostředí znamenají tři měsíce vše, ranní ptáče může ovládnout téměř celý trh. Chápu, termín, ve kterém musíme přijít s novým výrobkem, je vlastně diktován naší konkurencí. Nyní je mi jasné, že když konkurence způsobila, že doba životnosti výrobku je zhruba rovna době potřebné na jeho vývoj, tyto faktory se stávají dominantními. Je k ničemu mít velmi dobrou kvalitu, cenu a zákaznický servis již zastaralého výrobku. Ano, je zřejmé, že je nyní řada na vývoji, ale můžeme s tím vůbec něco udělat? Můžeme výrazně zlepšit oddělení, ve kterém existuje tolik velkých neznámých? Jonah velmi klidným hlasem odpovídá: Co jsi se naučil ve výrobě? Hlavní chybou bylo ignorovat kombinovaný účinek závislých událostí a statistických fluktuací. Kde máme více závislých událostí, při výrobě, nebo u projektu ve vývoji? Kde máme více statistických fluktuací, ve výrobě, nebo ve vývoji, kde jsou překvapení tou jedinou věcí, která nikoho nepřekvapuje? Když to postavíš takto, tak určitě ve vývoji. Ale přesto si neumím představit systematický způsob, jak řídit vývojové projekty. Hluboce si povzdechne. Pokud bys chtěl přesně okopírovat metody používané ve výrobě, neuspěl bys. Musíš začít od základních principů a vyvinout vhodné procedury. Ale neklam sám sebe. Pokud existují tyto dva základní fenomény, závislé události a statistické fluktuace, pak také existují omezení vztahující se jak k činnostem ve struktuře projektu, tak i k omezeným zdrojům. Tato omezení nejsou úzkými místy ve výrobním smyslu, ale zamezují nám v úspěšném použití současných naivních metod, podle kterých se nejdříve stanoví priority podle struktury činností projektu, a teprve potom se vezmou do úvahy omezené zdroje dostupné pro projekt. Navíc, přesně jak jsme se nedávno naučili ve výrobě, bezpečnostní časové nárazníky by neměly být rozloženy velkoryse tak, aby chránily datum dokončení každé jednotlivé operace, ale měly by být načasovány tak, aby ochránily datum dokončení projektu. Ale již bylo řečeno dost, jestliže jsi vyvinul metodu pro výrobu, můžeš vyvinout i její ekvivalent pro projektové řízení. Ještě moment, Jonahu, nemohu odolat, abych ho trochu nepoškádlil, ještě než opustíš naše dnešní téma, podle tebe můžeme dokázat, že zákon, že projekt nikdy neskončí včas, neplatí? Pokud já vím, tak to nikdy nebyl přírodní zákon, je to pouze pohodlná výmluva, odpoví mi s úsměvem. VIII Všiml sis, Jonahu, že v poslední době, ať přijde člověk kamkoliv, všude slyší frázi ´změna paradigmatu´? Co je na tom překvapujícího? říká. Co bys čekal, když se podniky právě teď potýkají s celou řadou změn paradigmat? Co máš vlastně na mysli, Alexi? Potřebuješ lépe pochopit tuto frázi? Myslím, že ano, souhlasím. Myslím, že samotnému termínu paradigma rozumím. Představuje způsob, jakým nazíráme na určitý předmět. Změna pravděpodobně indikuje, že tento způsob, koncepce, byla změněna. Co mně uniká, je důležitost, kterou lidé přikládají spojení těchto dvou slov. Je v tom trošku zmatku, připouští Jonah. Používáme tuto frázi příliš volně. Změna paradigmatu implikuje, že změna vyvolává výraznou změnu v našich činnostech a objeví se mnoho velmi důležitých nových otázek. To, co říkáš, určitě sedí na nejpopulárnější případ změny paradigmatu - Koperníkovu teorii, že planety neobíhají okolo Země, ale že ony a Země ve skutečnosti obíhají okolo Slunce. Ale, Jonahu, ty tvrdíš, že průmysl prochází v současné době obdobnou revolucí? Můžeš mi dát alespoň jeden konkrétní příklad? Vlastně by to nemělo být příliš obtížné, dodávám sarkasticky, jelikož jsi říkal, že průmysl právě nyní zápasí s přizpůsobením se několika změnám paradigmat. Žádný problém, říká tiše Jonah a odkládá stranou svou knihu. Proč nezačít se změnou paradigmatu, kterou prošly tvé výrobní závody, změnou logistického paradigmatu. Překvapil mne. Skutečně se zasloužil o to, že mé závody prošly zásadní změnou (detaily viz kniha Cíl), ale nikdy jsem o tom neuvažoval jako o změně paradigmatu. Jonah, uvědomujíce si mé překvapení, upřesňuje: Tvé výrobní paradigma bylo změněno v tom okamžiku, kdy jsi změnil definici využití zdrojů. Můžeš si, Alexi, vybavit, jak jsi tuto definici chápal předtím? Upřímně řečeno, je to docela trapné, směji se. Využití zdrojů bylo definováno dvěma parametry - kolik procent svého času věnují zdroje (lidé a stroje) výrobě a jak rychle vyrábějí. Fajn, říká. Pokusme se nyní trochu lépe porozumět paradigmatu, které vycházelo z této definice. Podívej se, jak tím byli vedoucí výroby svázáni, vysvětluje. Na jednu stranu museli zajistit, že výroba bude schopna dosáhnout tradičního využití zdrojů; že žádnému zdroji (zvláště lidem) nikdy nedojde práce a že práce bude provedena účinně, což znamená, že nechtěli plýtvat seřizovacím časem pro relativně malé dávky. Tato situace nutila plánovače uvolňovat materiál pro objednávky zákazníků s dodacími lhůtami v daleké budoucnosti nebo dokonce pro předpovědi prodeje. To je zřejmé, říkám. Ale kde jsou ta pouta? Kde je ´na druhou stranu´? Zapomínáš na zákazníky se specifickými požadavky na specifická množství ve specifických termínech. Ano, chápu. Kdykoli byl obdržen urgentní požadavek, nebo došlo ke změně existujícího požadavku, vedoucí výroby si přáli, aby všechny zdroje nebyly zaměstnány méně urgentní prací. Jinými slovy, abychom byli schopni rychle reagovat na změny, bylo by výhodnější brát v úvahu pouze střednědobé požadavky. A jak jsme si poradili s tímto jasným konfliktem? Jonah si potáhl ze svého doutníku. Nevím, jak si s tím poradili ostatní, ale řeknu ti, jak jsme to udělali my, pokud mi slíbíš, že se nebudeš smát. Jednoduše jsme práci rozdělili. Měli jsme lidi odpovědné za tlačení materiálu do výroby a na druhé straně jsme měli celou skupinku pracovníků pokoušejících se popohánět již opožděné objednávky. Tato nešikovná situace, jak dobře víš, již neexistuje a připouštím, že jsme opustili naše tradiční měřítka, již se nehoníme za maximálním využitím pracovníků. Ale, Jonahu! Staré měřítko jsme nenahradili žádným novým měřítkem. Opravdu? Jaká je nyní tvá definice využití zdrojů? pokračuje ve svém vyptávání. Chvíli neodpovídám. Nemáme žádnou novou formální definici. Uspokojování zákazníků? Napolo se táži, napolo odpovídám. Tomuto říkáš definice? gestikuluje svým doutníkem. Rozsah, v jakém zdroje dodávají to, co zákazníci požadují, opravuji svou definici. Hádám, že to je to nejlepší, co ti mohu nabídnout. To není dost dobré, říká, používáš promyšlenější. Když si uvědomí, že ho nesleduji, pokračuje: Tato tvá definice ´rozsah, v jakém zdroje dodávají to, co zákazníci požadují´ by mohla být dostatečná, pokud by požadavky zákazníků byly stabilní - jak co do množství, tak i do požadované skladby produktů. Je toto případ tvého podniku, nebo dokonce většiny podniků? Pokud ne, tak co v tvé definici chybí? Máš pravdu, souhlasím. Není to jenom množství dodávané zákazníkům, je to také rychlost, s jakou jsme schopni reagovat na požadavky zákazníků. Velmi dobře, říká. Jakmile jsi posunul svůj zájem od honění se za lokálním využitím k definování využití zdrojů ve vztahu k uspokojení zákazníka, jaká odlišná opatření jsi musel přijmout? Usměji se. Jestli Jonah chce, abych popsal to, co mě před nějakou dobou přiměl udělat, nemám s tím problém. To ale neznamená, že mu odpustím téma změny paradigmatu. Dobře naladěn začnu. Obrácení naší pozornosti k tomu, co vychází ven na konci potrubí , nás přimělo uvědomit si, že nemáme co do činění s izolovanými články, ale s řetězem zdrojů, které jsou ve svých činnostech závislé jeden na druhém. Odtud byl již jen malý krůček k tomu, abychom se zeptali ´co určuje pevnost řetězu´? Samozřejmě - nejslabší článek. Začali jsme se zaměřovat na vyždímání maxima z nejslabšího článku - omezení - zatímco zájem o všechny další zdroje se již netýkal jejich lokálního využití, ale spíše toho, aby nikdy nevyhladověly omezení. Jonahu, připouštím, že to způsobilo změnu v činnostech. Přiškrtili jsme množství uvolňovaného materiálu tak, aby bylo v souladu s tempem spotřeby omezení. Načasovali jsme uvolňování tak, aby bylo vždy o nějaký čas před tím, než budou omezení materiál potřebovat. Na výrobních linkách, kde jsme neměli žádné omezené zdroje, jsme škrtili a časovali uvolňování materiálu podle termínů dodávek zakázek. Rád připouštím, že výsledky byly dramatické. Díky faktu, že jsme se soustředili na omezení, byl průtok závodu výrazně vyšší, zásoby výrazně poklesly a služba zákazníkům - i když nás nepřestali překvapovat - dosáhla téměř sta procent. To jsou všechno staré novinky. Ale, Jonahu, podle tvé vlastní definice to stále nemůžeme nazývat změnou paradigmatu, jedna důležitá věc stále chybí. Tato změna u nás nevyvolala žádné otevřené otázky. Není právě to - otevírání nových hranic - velmi důležitou podmínkou? Alexi, Alexi, nikdy mě nepřestaneš udivovat. Nemáš žádné otevřené otázky, jak rozkošné! Dovol, abych se tě zeptal, můj báječný příteli, neuvědomil sis, že pouze hádáš časový interval, o který musíš uvolnit materiál před tím, než bude spotřebován omezeními - časový nárazník? Ano, samozřejmě, rád odpovídám. Jonah se toho chytí. Ale co získám vědečtějším určením své paranoii? Další relativně malé snížení zásob? Ne, ne. Utekl ti význam, směje se Jonah. Jsi, jak to nazýváš, paranoidní, protože si velmi dobře uvědomuješ, že existuje Murphy. Když Murphy zasáhne jedno z ne-omezení, tak prostě nechceš, aby dočasné zastavení toku práce způsobilo vyhladovění omezení. Uvolňuješ o časový nárazník před teoretickou dobou tak, aby omezení, zdroje nebo objednávky zákazníků byly vždy chráněny výrobky připravenými k jejich okamžité spotřebě. To, co určuje velikost ochrany, je tvůj odhad velikosti poruch, které může Murphy v plynulém toku způsobit, a volné kapacity, která je u ne-omezení k dispozici, aby kompenzovala jakékoliv zdržení. To je správně, odpovídám již méně sebevědomě. Musel jsi tudíž shledat, že se zde jedná o kompromis mezi množstvím ochranné kapacity u ne-omezení a délkou časového nárazníku, které používáš pro načasování uvolňování materiálu. Abys zaručil velmi dobrou službu zákazníkům, u většiny objednávek používáš v současné době přehnanou ochranu, což je nevyhnutelné, když používáš časový nárazník založený na průměrech. Jaké by byly výsledky, kdybys věděl, jak určit časový nárazník pro každou objednávku individuálně podle front, se kterými se může setkat na své cestě k omezením? Jinými slovy, kdybys věděl, jak použít dynamický časový nárazník namísto fixního, založeného na průměrech? Další zisk při snížení zásob může být relativně malý, ale další zkrácení průměrné doby odezvy může být snadno dvojnásobné . Otevřená příležitost je ve skutečnosti mnohem větší, kuje železo dále. Dnes se vyrovnáváš se změnami skladby výrobků oscilováním dostupné kapacity hlavně pomocí přesčasů. Tato cesta je nejenom drahá a obtěžující, ale také celkem omezená. Co se stane, když se objeví významná změna ve skladbě produktů, nebo když úroveň prodejů stoupne? Tvé excelentní služby zákazníkům poklesnou a zákazníkům, již rozmazleným, se to jistě líbit nebude. Přemýšlel jsi o použití dynamického nárazníku namísto oscilování kapacity? Jak to můžeme udělat? ptám se v údivu. Vidíš, můj příteli, tady je tvá otevřená otázka. Jedna z mnoha. IX Jonahu, nevadilo by ti prozkoumat možnosti, které má společnost, jež čelí poklesu trhu? Jak si přeješ, pokyne rukou svírající doutník. Ale proveď, prosím, systematickou analýzu. Mám velmi málo trpělivosti s obecnými slogany sypanými z rukávu, jako je například nabídnout trhu kvalitní produkt , zlepšit produktivitu nebo snížit vaše zásoby . Platí, směji se na něj. Po chvíli, když si uvědomím, že vše, co jsem chtěl říci, by si mohl Jonah vyložit jako jeden z těchto všeobecných sloganů, začnu s dotazem: Kde doporučuješ, abychom začali? Proč nezačít stanovením toho, čemu říkáme pokles trhu, a vypustí další velký šedý oblak do již tak hustého vzduchu. Přemýšlím o tom asi minutu a potom odpovím: Preferuji definovat pokles trhu ve vztahu k jedné společnosti - trh společnosti se zmenšil. Může to být díky tomu, že trh, na kterém společnost působí, je v poklesu - recesi, nebo to může být díky tomu, že se na jejích trzích objevily nové konkurenční výrobky, které ubraly z podílu na trhu našeho podniku. Máme tendenci svádět veškerou vinu na recesi, ale ve světle úžasných technologických změn myslím, že ... Odsouhlaseno, říká Jonah. Nyní, než prozkoumáme možnou úspěšnou reakci podniku čelícího takovéto nepříjemné situaci, proč nejdříve neprověřit obvyklejší případ? Případ, kdy společnost okamžitě nezareaguje inovačními činnostmi. Myslím, že je důležité plně porozumět následkům. Nejsou snad následky zřejmé? Příjmy společnosti klesnou. V reakci na Jonahovo gesto, abych pokračoval, dodávám: Jelikož většina společností nevykazuje vyšší než desetiprocentní čistý zisk, může i relativně malý pokles trhu způsobit drastický pokles jejich čistého zisku. Alexi, čistý zisk je důležitý, ale v případě poklesu trhu myslím, že bychom se měli více soustředit na aspekt hotových peněz. Ano, samozřejmě. Hotové peníze jsou pro společnost nezbytné. Pokud má dostatek peněz, penězům je dávána až druhořadá důležitost, ale jestliže nemá dostatek hotových peněz, na ničem jiném už nezáleží. Chápu, říkám nahlas. V období poklesu trhu není hlavním pohonem obvykle zisk, ale hotové peníze. Peníze se vyčerpají velmi rychle. A když uvážíme, kolik peněz má většina společností k dispozici, netrvá dlouho a společnost musí reagovat na pokles příjmů snížením svých provozních nákladů. Musí snížit svůj bod zvratu. Snížení bodu zvratu, snížení provozních nákladů, to jsou velmi čisté, sterilní výrazy, říká Jonah mdlým hlasem. Co je jediným efektivním způsobem, jak toho v reálném světě dosáhnout? Ignoruji jeho drsný tón. Znám příliš dobře Jonahovu přecitlivělost na užívání finančních termínů způsobem, který zakrývá skutečnost, že představují živobytí lidí. Největší část provozních nákladů se vztahuje k zaměstnancům, pokračuji. To nejsou jenom platy, jsou to i další vedlejší odměny a výhody, jako účty za telefon, cestování, atd. Není divu, že v období poklesu trhu se podnik po chvíli nalezne v situaci, kdy musí propouštět zaměstnance. Alternativou je zavřít společnost a propustit každého. Ano, odpovídá. To je to, co tlak vyvolaný nedostatkem peněz přinutí udělat tak mnoho podniků. Všiml sis, že finančně je propouštění ekvivalentní odpisu cenných aktiv? Přesto, že každý vrcholový manažer bude otevřeně souhlasit, že zaměstnanci jsou největšími aktivy společnosti, ve finanční rozvaze se zaměstnanci neuvádějí jako aktiva, a tudíž si mohou ušetřit bolest spojenou s jejich mechanickým odepisováním. Podivný svět, připouštím. Je to ještě podivnější, když uvážíš, co se děje potom, říká s trpkým úsměvem. Když přijmeme tvou definici, že pokles trhu společnosti může být způsoben úspěchem jejích konkurentů, kdo s nejvyšší pravděpodobností najme tyto lidi? Konkurence. To samé se pravděpodobně stane, pokud pokles trhu nastal kvůli recesi, dodávám sklesle. Recese netrvají navěky, ale ne všechny podniky vyjdou z recese a začnou znovu nabírat přesně ve stejném termínu. Víš, je to děsivé. Když nakonec podnik uspěje a vynoří se z poklesu trhu, musí znovu investovat do nových zaměstnanců, do aktivity, která definitivně zpomalí využití nárůstu trhu. Ano, je to děsivé, souhlasí Jonah. Když společnost na pokles trhu ihned nezareaguje, potom podle toho, k čemu jsme právě došli, bude pravděpodobně čelit situaci, kdy převede své nejdražší investice na své konkurenty bez získání jakékoliv protihodnoty. Což nás přivádí zpět k úvodní otázce, říkám s novou silou. Jaké možnosti mají podniky, které čelí poklesu trhu? První a nejefektivnější, odpovídá Jonah s vážnou tváří, je především nikdy se nedostat do poklesu trhu. Ale no tak, Jonahu, buď realistický, začínám být trochu netrpělivý. Jsem realistický, velmi realistický. Ovšem pouze pokud bereme v úvahu, co je možné, ne co se obvykle dělá. Rozhodnu se jeho poznámku ignorovat a přejdu přímo k otázce. Dnes večer nemám chuť na jakékoliv fantastické teorie. Předpokládejme, že se společnost již nalézá v poklesu trhu, říkám pevně. Jak může reagovat dřív, než jí dojdou hotové peníze? Abych věci ještě vyjasnil, pokračuji v diskusi sám se sebou, předpokládejme, že peníze vyvíjejí tak velký tlak, že musíme vyloučit možnosti, které vyžadují příliš mnoho času. V takovém případě nepomůže nalezení nových trhů, vývoj nových výrobků nebo investování do podstatného zlepšení výkonnosti společnosti v krátkodobém horizontu. Co může podnik udělat ihned? Zdá se, že jediná věc, která zbývá udělat, odpovídám na svou vlastní otázku, je hrát si s tržními cenami výrobků. To je činnost, kterou může společnost udělat okamžitě, z jednoho týdne na druhý. Jak to může pomoci? zeptá se Jonah. Mnoho trhů je značně citlivých na cenu, připomínám mu. Snížení ceny možná zvýší příjmy společnosti? A ty mluvíš o praktičnosti? šklebí se na mě. Na čem zakládáš svá očekávání? Na faktu, že snížení tržních cen na trhu citlivém na cenu vyústí v nárůst prodaného množství. Nevíš, že velikost cenové elasticity je téměř vždy relativně neznámá? Když přikývnu hlavou na znamení souhlasu, pokračuje, To znamená, že společnost předem neví, jestli výsledný nárůst v množství bude dostatečný, aby kompenzoval cenu ... Připouštím, že je to hazard, ale ... Alexi, není to jenom hazard, tvůj návrh připomíná ruskou ruletu s příliš mnoha kulkami v revolveru. O jaké situaci to mluvíš? Společnost není v dobrém stavu, nalézá se v útlumu trhu, docházejí jí peníze a ty nyní přicházíš s návrhem, který velmi pravděpodobně urychlí odliv peněz? Přijmout tvůj návrh by znamenalo hazardovat se samotnou existencí podniku, a to raději ani nezmiňovat, že i kdyby to fungovalo, společnost riskuje cenovou válku ... Znám takové případy, ale to je mimo předmět debaty. Po krátké chvíli říkám: Pojďme to shrnout. Abychom začali, mnoho společností nepůsobí na trhu citlivém na cenu. Z těch, které ano, má již mnoho ceny, které jim poskytují nejvyšší čistý zisk, a tudíž jakékoliv snížení ceny zvýší prodané množství, ale ne čistý zisk generovaný z prodejů. Navíc riziko obsažené v přijetí takového kroku zabraňuje většině manažerů, aby to vůbec zkusili. Podle toho, co jsme právě řekli, v ... Vůbec ne. Co v tobě, k čertu, vyvolalo takový dojem? Zírám na něj totálně zmatený. Potom si vzpomenu na jeho oblíbená slova: Zkontroluj své základní předpoklady, vždycky existuje cesta ven. Vodítko?! Napůl žadoním, napůl důrazně vyžaduji odpověď. Již jsem ti to vodítko jednou dal, když jsme diskutovali o japonském úspěchu. Všechno to směřuje k devastujícímu pojetí nákladů na výrobek a jednotné ceny výrobku. Ano, zmínil ses o tom dříve, ale jak vidíš, nepomohlo to. Jonahu, musíme této otázce věnovat příští diskusi. Jak si přeješ. X Jakmile se posadíme, říkám Jonahovi: Pokud by ti to nevadilo, rád bych se vrátil k našemu otevřenému tématu. Což je ..? Podniky čelící poklesu trhu. Odpovídám pevným hlasem. Co je s nimi? ptá se, jako kdyby se naše předchozí dlouhá diskuse nikdy neuskutečnila. Ovládnu svou netrpělivost a klidně říkám: Co by měl podnik čelící poklesu trhu udělat, jestliže nechce trpět devastujícími následky plynoucími z nutnosti propustit mnoho svých zaměstnanců? Přesně to, co by měl udělat jakýkoliv podnik za jakýchkoliv okolností. Neumožnit, aby mu stály v cestě umělé bariéry. Vidím, že dnes to nebude snadné, když je Jonah v takové nevstřícné náladě. Jonahu! lehce zvýším hlas. Můžeš být trochu konkrétnější?! Zvedne oči od ohně a usměje se na mne. Alexi, soudě podle tvé netrpělivosti předpokládám, že ses odchýlil od postupu, který jsme si naposledy naznačili. Upadáme zpátky do schématu ´já chci dostat odpověď!´? Co se stalo s naším rozhodnutím, že budeme odpovědi hledat sami? Jsem zcela pro hledání odpovědí, ale jsem proti nejasným obecným tvrzením, nebo ještě hůře, proti nejasným stopám. Máš pravdu, říká tiše Jonah, pojďme to udělat tvým způsobem. Odmlčí se, zapálí si doutník, a pokračuje: Co si myslíš, že určuje tržní cenu výrobků? Úlevou si oddechnu, konečně se diskuze začíná hýbat. Tržní ceny, odpovídám sebevědomě, jsou určeny vnímáním hodnoty výrobku trhem a jeho dostupností. Měl by být trh brán jako jeden celek? Je vnímání trhu, co se hodnoty výrobku týká, jednotné? ptá se. Určitě ne, odpovídám. Různé segmenty trhu mohou mít odlišné vnímání hodnoty stejného nebo téměř stejného výrobku. Velmi často má podnik příležitost prodávat své výrobky v segmentu trhu za cenu, která je značně odlišná, obvykle nižší, než za kterou je výrobek prodáván v jiném segmentu. Jonah pokývá hlavou, ještě jednou zabafá a říká, Alexi, dvakrát jsi použil termín tržní segment, mohl bys mi ho definovat? Definování termínů není snadné, ale Jonah má pravdu, pokud nejsou klíčové termíny definovány, konečným výsledkem je obvykle zmatek. Trh není jednotný, pomalu začínám, alespoň ne v tom, jak přiřazuje hodnotu jednotlivým výrobkům. Takže tržní segmenty určitě existují. Ale jak odpovím na tvou otázku? Co by mohlo být dobrou definicí tržního segmentu? Zasekl jsem se. Proč se nejprve nepokusíš definovat ´segmentaci´? přichází Jonahův návrh. Dobrá myšlenka. Dvě sekce trhu nazveme, že jsou segmentované jedna od druhé, když změny ceny výrobku v jedné sekci nezpůsobí odpovídající změnu ceny v druhé sekci. Segmentace může být způsobena mnoha důvody: geografickými vzdálenostmi, odlišnými zárukami danými výrobcem, odlišným balením, rozdílnými úrovněmi služeb, atd. Co je důležité, je uvědomit si, že cena nezpůsobuje segmentaci, je měřítkem, zda-li segmentace existuje, či nikoliv. Pokračuj, povzbuzuje mne. S větší sebedůvěrou shrnuji: Sekce trhu bude nazvána tržním segmentem, jestliže změny ceny výrobku provedené v této sekci nezpůsobí změny ceny ve zbývající části trhu. Jonah souhlasně pokývá hlavou a zeptá se: A ty tvrdíš, že pro většinu podniků tržní segmenty existují? Ano, určitě. Po dalším zvážení dodám: Za předpokladu, že budou opatrní, když obchodují v těchto segmentech, a budou zdůrazňovat ty složky, které segmentaci zajistí. Ale, Jonahu, jak jsem říkal dříve, ve většině těchto segmentů se jedná o nižší ceny než v segmentech, ve kterých společnost již působí. Mnohokrát dokonce nižší než náklady na výrobek. Jak to může pomoci podniku v obtížích? Bavíme se o podniku čelícím poklesu trhu, podniku, jehož tržby klesly, připomíná mi Jonah. Má takový podnik přebytečnou kapacitu? Ano, samozřejmě. Většina podniků má v normální situaci přebytečnou kapacitu u některých z jejich výrobních linek, ale podnik v období poklesu trhu má, podle definice, mnoho přebytečné kapacity. U takových podniků nevyžaduje uspokojení požadavků tržního segmentu téměř žádný nárůst provozních nákladů. Pokud je cena nabízená na segmentovaném trhu vyšší než plně variabilní náklady produktu, určitě zvýší ekonomické výsledky podniku a zlepší hotovost. Alexi, jsi si jistý, že když je cena nabídnutá v tomto tržním segmentu nižší než náklady na výrobek , zisk a hotovost budou nicméně zlepšeny? Hledám chyták, ale nemohu ho najít. Společnost již má stroje, budovy, know-how. Podnik nechce odepsat své hlavní investice tím, že je propustí. Redukované ceny nabízené v segmentovaném trhu neovlivňují ceny na trzích, kde podnik v současné době působí. Jonahu, jsem přesvědčen, že z toho vyplývá pouze prospěch. Zisk půjde určitě nahoru, a co je ještě důležitější, vylepší se hotovost. Víš, když o tom přemýšlím, většina společností obvykle nepovažuje tyto segmenty za průchodné a tudíž hrubě podceňuje jejich velikost. Podle mého, když zvážíme obrovské příležitosti skrývající se v těchto neobjevených segmentech a fakt, že většina podniků má značnou přebytečnou kapacitu, dopad na ekonomické výsledky podniku by mohl být mnohem vyšší, než obvykle odhadujeme. Může podnik snadno vrátit do černých čísel. Tato myšlenka mě zcela pohltí. Na základě práce, kterou jsem vykonal v mém závodě, jsem se naučil cenit si velikosti přebytečné kapacity, která existuje dokonce i v dobře řízeném závodě. Také jsem se naučil, o jak mnoho může být tato kapacita zvýšena, pokud je podnik ochoten najmout více dělníků, aby např. obsadil třetí směnu, atd. Zvýšení výdajů o pár procent může snadno zvýšit dostupnou kapacitu o více než třicet procent. Nyní předpokládejme, že podnik se nebude pouze dychtivě snažit vyhledávat existující tržní segmenty, ale bude aktivně pracovat na vytvoření nových. Prostřednictvím malých inovativních změn výrobků a způsobu, jakým jsou trhu nabízeny, může většina podniků snadno vytvářet mnoho nových segmentů. Jonah, zkoumající výraz mé tváře, vyprskne smíchy. To mě trochu irituje. Nemysli si, že... Uber plyn, uklidňuje mne. Než se ponoříš do vyvíjení strategie podniku založené na segmentaci trhu, nemyslíš, že by se nám vyplatilo prozkoumat, co brání podnikům, aby to udělaly dnes? Dobrá myšlenka. Ale, Jonahu, upřímně nevidím ani jeden logický důvod, který jim brání, aby se pustily po této cestě. A co takhle nelogické důvody? přichází cynická odpověď. Zvednu v zoufalství ruce. Jak mohu přijít na nelogický důvod? Docela snadno, říká. To, co nazýváme nelogickým důvodem, není vnitřně nelogické, je to jednoduše případ, kde startovní bod logického argumentu je chybný, obvykle založený na faktu, který již neexistuje. Jelikož mi to moc nepomáhá, čekám, až bude pokračovat. Alexi, musíme mít na paměti, že pojem ´náklady na výrobek´je akceptován do takové míry, že většina manažerů již zapomněla, že to není nic víc než číselný fantom, výsledek jakýchsi alokačních her. Jaká je téměř instinktivní reakce manažerů, když jim navrhneš prodávat výrobek pod jeho vypočítanými ´náklady na výrobek´? Budou přesvědčeni, že tato akce způsobí, že ztratí peníze, přinejmenším v dlouhodobé perspektivě. Vidíš. Právě jsi prokázal, že za běžných podmínek je opak pravdou, ale chybný pojem ´náklady na výrobek´ blokuje většinu manažerů, aby si to uvědomili. Když pokývám hlavou, pokračuje: Ale ještě větší kámen úrazu, kterému tvůj návrh čelí, je v pojetí ´jednotné ceny výrobku´. Vidíš, jelikož většina manažerů plně akceptuje pojmy ´náklady na výrobek´ a ´výrobková marže´, je pro ně cena výrobku pouze součtem těchto dvou čísel. Jak myslíš, že budou reagovat na tvůj návrh prodávat stejný výrobek, ve stejnou dobu, za dvě různé ceny? Budou pravděpodobně tvrdit, že je to nefér. Ale počkej chvilku, není to přesně to, co dělají Japonci? XI Jak jde život? ptá se Jonah a sedá si do své oblíbené pohovky poblíž vyhaslého krbu. Povzdechnu si. Byl to velice frustrující den - myslím, že jsem měl raději zůstat v posteli. Co se děje, Alexi? Něco špatného? táže se soucitně. Nic konkrétního, říkám. Jde pouze o to, že začínám být velice skeptický co se týče zavedení zásadní změny v mé organizaci. Chápu, přikyvuje. Viděl jsem to už mnohokrát, ale nikdy mě to nepřestane překvapovat, pokračuji. Mávnu znechuceně rukou. Znáš to - špinavá politika, hradby nedůvěry, apatie. Je velmi nepříjemné se s tím vším poprat. Nepochybně ano, říká a soustředí pozornost na svůj doutník. Když se nad tím hlouběji zamyslím, říkám po chvíli, tak mám dojem, že to nemůže být až tak zlé. Vím o podnicích, které ve své revitalizaci uspěly. Jak sám víš, v mém předchozím zaměstnání se to dokonce podařilo i mně samotnému. Ale nemohu přijít na to, jak to zopakovat. Musí to být tím, že nyní čelím odlišné situaci... při bedlivějším zvážení to ovšem není reálný důvod, je to spíš zbabělý útěk. Jonahu, nevadilo by ti, kdybychom to analyzovali podle teorie omezení? Dobrý nápad. Dokonce by tě to mohlo dostat z té mizerné nálady. Díky, zasměji se. Začneme tedy obvyklým způsobem - seznamem některých věcí, které pokládám za nežádoucí následky? Zajisté. Nežádoucí následky, které se týkají lidského chování v organizacích, sumarizuje. Proč nezačneme s těmi, které jsi již zmínil - jsou stejně dobré jako jakékoliv jiné. Stěžoval jsi si na hradby nedůvěry, připomíná mi Jonah. Ano, říkám pevně. Hradby nedůvěry mezi dvěma různými funkcemi. Výroba nevěří obchodu a obchod nevěří výrobě. Oba samozřejmě nemohou vystát vývoj. Jaký je hlavní důvod pro vývojové změny? pronáší s úsměvem Jonah. Otrávit výrobě život a zapříčinit nedorozumění mezi obchodem a zákazníky. Ale to není všechno, pokračuji, ještě větší hradby jsou mezi jednotlivými úrovněmi. V mém podniku nevěří dělníci mistrům a nikdo nevěří top managementu. Hradby nedůvěry mezi úrovněmi a mezi funkcemi, shrnuje. Řekl bych, že to do jistého stupně existuje v téměř každé firmě. Co byl ten druhý nežádoucí následek, který jsi zmínil? Ano ovšem, apatie. To je zlý problém, říkám. A neomezuje se pouze na nižší úrovně. Obávám se, že mnoho lidí ze středního managementu a někteří z vrcholového jsou také apatičtí. Chovají se, jako kdyby jim již na ničem nezáleželo. Přijdou v osm a čekají na pátou, přijdou v pondělí a čekají na víkend. Jistým způsobem je mi jich líto. Ale určitě nepomáhají pohnout lodí . Jsou spíš jako mrtvé dřevo. Myslíš, že tito lidé musí být propuštěni? Nevím, říká. Nejprve musíme dokončit analýzu, kterou jsme dokonce ještě ani nezačali. Jaké další nežádoucí následky jsi zmínil? Politiku, odpovídám. A, Jonahu, toto manévrování za scénou neexistuje jenom mezi top manažery, ale najdeme ho v celém podniku. To by pro začátek stačilo. Nyní se pokusme tyto následky logicky propojit. Hradby nedůvěry, apatie a politika, vše se zdá být vzájemně provázáno, říkám. Ale jediné přímé spojení, které vidím, je, že manévrování za scénou nepomáhá vybudovat důvěru. Ale toto spojení není silné - nedůvěra je jednoduše příliš veliká na to, aby byla vysvětlena pouhým manévrováním. Fajn, říká Jonah. Zdá se, že nemáme na výběr a že musíme hledat spojení ve formě společných příčin. Co myslíš, Alexi, že stojí za existencí politiky? Je to skutečnost, že lidé usilují o moc? Minutu o tom přemýšlím. Ne, nemyslím si to. Jinde možná ano, ale ne v mém podniku. Připadá mi, že lépe vystihuje skutečnost to, že mnoho lidí se cítí nedoceněnými, zatímco jiní jsou přeceněni a někteří se s tím snaží něco udělat. Přemýšlím o tom trochu hlouběji. Ano, to je hlavní důvod. A víš, Jonahu, není divu, když jsou lidé posuzováni podle naší formální i neformální politiky, v níž je mnoho chybného. Dobře, Alexi. Ponořil jsi se docela hluboko do spekulací o příčině. Nyní se pojďme podívat, jestli můžeme propojit tvou hypotézu s jinými nežádoucími následky, které jsme zmínili. Žádný problém, říkám. Neměli bychom zapomínat, že mnoho z chybné politiky je součástí struktury podniku. Lidé byli tak dlouho školeni, aby se jí řídili, a tak je téměř podmíněno, že se chovají v souladu s ní. Zároveň však mají lidé velmi silnou vlastní intuici, a tudíž v mnoha případech jednoduše nesouhlasí se svou vlastní činností. Jonah souhlasně pokývá hlavou a já pokračuji. Téměř každý cítí, že mnoho z jeho činností je v konfliktu se zdravým rozumem. A to vede k apatii? ptá se. Ne vždy a ne přímo, odpovídám. Ale jestli se mnou souhlasíš, že pro většinu lidí je uspokojení z práce důležité, pak vědomé dělání věcí, které jsou v rozporu se zdravým rozumem, musí zákonitě vést k frustraci. Zamyšleným hlasem říká, A frustraci se musí ventilovat ... Přesně. Teď si představ osobu, která se snažila udělat pro organizaci správné věci a byla za to potrestána. Co taková osoba udělá? Jestli se to stane vícekrát, odpovídá, může to téměř každého dohnat k apatii. Ale, Alexi, když mluvíš o potrestání, nemyslíš, že je nutné vzít do úvahy kromě politik také formální měřítka? Ne nezbytně nutně. Potrestání může mít tu podobu, že na mě někdo křičí. Ale proč nezahrnout formální měřítka? Mnoho z nich, pokud ne všechna, obsahují vážná zkreslení. Trestáme a odměňujeme podle našich formálních měřítek. Tato formální měřítka nejenom že hrají roli v motivování lidí, ale ve skutečnosti je nutí chovat se určitým způsobem. To je ještě horší. Lidé vědí, že některé jejich činnosti nedávají smysl, ale nemají na výběr. Když mluvím o frustraci: co je více frustrující než toto? Nečekám na odpověď na svou řečnickou otázku. Obecně díky chybné politice, a zejména díky měřítkům, je mnoho lidí velmi frustrovaných a jak jsi poukázal, frustrace se musí ventilovat. Není divu, že tak převládá mentalita ukazování prstem - to je nevyhnutelný následek. Jonah se hořce usměje. Zde je další obvyklý špatný následek, mentalita obviňování. Zeptej se kohokoliv na cokoliv, co se pokazilo, a ihned dostaneš dlouhý seznam příčin. Všechny mají společnou jednu věc - vždy je to ´chyba někoho jiného´. To vyvolává další důležitou otázku. Jelikož je mentalita ukazování prstem běžná, lidé očekávají to, že budou obviňováni. Teď si to zkombinuj se skutečností, že se tak často musí podrobit chybné politice, a dostáváš nevyhnutelný následek. Mentalitu ´chraň si svá záda´, dokončuji jeho myšlenku. Nyní jsme, myslím, dokončili obrázek. Pokud máš manévrování za scénou doprovázené ukazováním prstem a mentalitou ´chraň si záda´, co můžeš očekávat kromě mohutných hradeb nedůvěry mezi úrovněmi a funkcemi. To je zajímavé. Všechny tyto nežádoucí následky pramení z jednoho zdroje, z jednoho klíčového problému: chybné politiky a měřítek. Chvíli tiše sedíme. Potom Jonah promluví. Alexi, když prozkoumáme logickou strukturu, kterou jsme právě vybudovali, vyplyne z toho velmi překvapující závěr: Lidé se chovají tak špatně, protože jsou tak dobří. Zmateně se na něj podívám. Co tím myslí? Alexi, když prozkoumáme následky z hlediska jejich podstaty, jaký musí být závěr? Lidé jsou angažováni v manipulování za scénou, obviňují jeden druhého a současně jsou velmi opatrní, aby si chránili vlastní záda. Někteří jsou již apatičtí a organizace vypadá, jako by byla rozdělena hradbami nedůvěry. Při pohledu na takovou organizaci by člověk mohl dospět k negativnímu názoru na zaměstnance. Nyní se podívej na to, co vychází z naší analýzy. Ukázali jsme, že vše výše uvedené je nevyhnutelným následkem tří věcí: faktu, že lidé chtějí uspokojení, což, musíš připustit, je velmi pozitivní věc; faktu, že lidé mají svou vlastní silnou intuici, což je zajisté neméně pozitivní; a nesprávné politiky používané podniky. Fascinující, ujmu se slova. To znamená, že když vstoupíme do podniku a shledáme, že je řízen na základě nějaké chybné politiky, avšak nikdo nikoho neobviňuje, znamená to, že jsme vstoupili do organizace, ve které již nikomu na ničem nezáleží. Lidé rezignovali na snahu po uspokojení ze své práce. Nebo taková společnost zaměstnává pouze roboty, dodává Jonah s úsměvem. Stroje nemají žádnou intuici o tom, co se ve skutečnosti děje. Ano, říkám. Což znamená, že jelikož většina podniků se řídí chybnou politikou a měřítky, moje tedy určitě, potom všechny nežádoucí symptomy, které jsme zmínili, jsou současně znamením vitality, která tam stále ještě je. Nahlížíme-li na věc z tohoto úhlu, bylo by směšné myslet si, že můžeme vyřešit přímo nežádoucí symptomy. Najmout experty na psychologii, vynutit vytvoření kroužků kvality a s entusiasmem se modlit za potřebu táhnout za jeden provaz - všechny tyto činnosti jsou velmi hezké, ale jak můžeme očekávat, že pomohou, když neoslovují přímo klíčový problém, chybnou politiku, která to všechno působí. Víš, Jonahu, teď rozumím rozdílu mezi tím, co jsem dělal v mém předchozím zaměstnání a co dělám nyní. Tam jsem se zaměřil přímo na devastující část politiky. Dokonce jsem si troufl změnit některá z fundamentálních měření. V mém současném zaměstnání si nyní hraji jenom s otázkami mezilidských vztahů. Díky, tenhle rozhovor byl pro mě velmi užitečný. Pro mne také, říká. Nyní musíme oba dva pokračovat v přemýšlení. Musím přijít na to, proč navzdory tomu, že lidé mají silnou intuici, řídí se v současné době tak mnoho podniků velmi chybnou politikou. Myslím, že by jsi měl nalézt ty části firemní politiky, které tvému podniku způsobují nejvíce škody. Ano, souhlasím. A potom musím vymyslet, čím je nahradit a jak docílit změny. Máme toho hodně co na práci. Ale nyní přinejmenším vím, jakým směrem se dát. XII Alexi, už dlouho jsem tě neviděl tak mrzutého. Máš nějaký konkrétní důvod? Ale, je to stále ta stará písnička. Strávil jsem celé odpoledne na ústředí, kde jsem bojoval proti pokusu zrušit jednu z mých výrobkových řad. Letos je to již počtvrté, co se něco podobného přihodilo. Nějaký mladý chytrák udělá analýzu nákladů a shledá, že u jedné z našich čtyř výrobkových řad je naše průměrná prodejní cena nižší než to, co vypočítal, že jsou naše ´náklady na výrobek´. Okamžitě dojde k závěru, že se tato výrobková řada musí zrušit. Skutečnost, že když to uděláme, tak se náš podnik zhoupne ze zisku do ztráty, protože výsledné snížení provozních nákladů je téměř zanedbatelné vůči ztrátě průtoku, mu vůbec nepřijde na mysl. Nic proti těmto mladým chytrákům nemám - dělají jenom to, co se naučili ve škole. Co mě ale opravdu dohání k šílenství, jsou hádky s top managementem - od nich očekávám, že by se měli soustředit na ekonomické výsledky. Podařilo se ti je přesvědčit, aby výrobu tohoto výrobku nezastavili? Ano, podařilo. Ale upřímně si myslím, že to, co je doopravdy přesvědčilo, nebyly mé argumenty, ale skutečnost, že se zdráhali zasahovat do mé divize, protože je tak zisková. Jonah se na mě usměje a říká: Proč nevěnujeme jeden večer tomu, abychom nalezli příčinu tvých neustálých bojů? Myslím, že je již načase, abychom provedli TOC analýzu tohoto subjektu. Výborný nápad! Rád bych pochopil, jak je možné, že i když jednám s chytrými, zkušenými manažery, setkávám se tak často s tím, že obchodní rozhodování zatemňují úvahy týkající se nákladového účetnictví. Fajn, říká Jonah. Vezměme to jako první následek pro náš seznam nežádoucích následků, manažerská rozhodnutí jsou zatemňována úvahami týkajícími se nákladového účetnictví. Co ještě by jsi navrhoval, abychom přidali do seznamu? Skutečnost, že koncept ´nákladů na výrobek´ je široce přijímán, říkám bez zaváhání. Nemám proti tomuto tvrzení žádné výhrady, ale jenom ze zvědavosti - proč uvádíš tento následek jako nežádoucí? Pro mě, začínám vysvětlovat, jsou náklady na chod výroby reálné peníze, platíme peníze dělníkům, inženýrům, platíme dodavatelům, nikdy neplatíme peníze výrobku. ´Náklady na výrobek´ existují pouze jako výsledek nějakých výpočtů. Moji nadřízení se ale chovají, jako by ´náklady na výrobek´ byly reálnější než peníze, které skutečně platíme. Usmívaje se, ptá se: Co ještě? Koncept ´zisku na výrobek´ je také široce přijímán, říkám a bez čekání na Jonahovu otázku vysvětluji. Opět stejný fenomén. Výrobek nemá bankovní konto, je to podnik, kdo vytváří zisk, ne výrobek. ´Zisk na výrobek´ je matematickou entitou. Vezmi si to, co se stalo dnes, jako případ - ve jménu nedostatečného ´zisku na výrobek´ byli ochotni obětovat profitabilitu podniku. Přejdeme k dalšímu kroku a pokusíme se propojit následky? ptá se Jonah. Co máme? Skutečnost, že koncepty ´nákladů na výrobek´ a ´zisku na výrobek´ jsou široce přijímány, a skutečnost, že tyto koncepty zastírají obchodní rozhodování. V minulosti jsme viděli již mnohokrát, že když lidé akceptují škodlivý koncept, tak to musí být proto, že tento koncept byl kdysi platný a stal se škodlivým až poté, když lidé pokračovali v jeho užívaní, ačkoliv okolnosti se změnily. Správně, říkám. Takže pokud chceme pochopit, proč byly ´náklady na výrobek´ a ´zisk na výrobek´ široce přijímány, musíme nejprve probrat průmyslové prostředí v době, kdy byly zavedeny. Jestli se nepletu, stalo se to někdy okolo počátku dvacátého století. Ano, říká Jonah. V té době šla většina výdajů v průmyslu na vstupní materiál a přímou práci, tyto dvě kategorie činily více než 90% nákladů. Myslím, že v naší diskuzi je nejdůležitějším faktorem skutečnost, že běžnou metodou v průmyslu bylo odměňování za kus, bylo vyrobeno o jeden kus méně, dělník dostal méně peněz, o jeden kus více a bylo vyplaceno více peněz. Srovnej si to s dneškem, kdy platíme dělníkům za hodinu, platíme sociální pojištění - je vyrobeno o jeden kus méně nebo více a dělníkům je vyplaceno stejné množství peněz. Proč zdůrazňuješ tento bod? ptám se. Abychom si uvědomili, že na počátku minulého století byla převážná většina nákladů totálně variabilních. Vidíš, nemyslím si, že je rozlišování mezi fixními a variabilními náklady užitečné. Rozdíl je nakonec založen na náhodném rozhodnutí. Ani budova není fixní náklad, můžeme ji prodat. Zmátl jsi mě, Jonahu. Nechápu, co tím myslíš. Podívej se na průmysl v posledních deseti letech, říká. To, čemu souhrnně říkáme variabilní náklady, zůstalo stejné, zatímco fixní náklady se v tom samém období zdvojnásobily. Takže variabilní je fixní a fixní se mění. Hlasitě se zasměji. Chápu tvoji pointu, proč bychom neměli požívat variabilní a fixní, ale co myslíš tím totálně variabilní? Nazývám náklady totálně variabilními, jestliže nejmenší změna v řízení způsobí změnu v penězích, které musíme zaplatit. Nejmenší změnou je rozhodnutí vyrobit a prodat o jeden kus více nebo méně. Toto je mnohem objektivnější kritérium. Například vstupní materiály jsou obvykle totálně variabilní - pokud se rozhodneš vyrobit o jeden kus navíc, musíš od dodavatele nakoupit víc materiálu. Platy dělníků byly na začátku století totálně variabilní, dnes nejsou. Myslím, že raději než používat kategorie variabilní a fixní, mnohem užitečnější rozdělení je na totálně variabilní a ne-totálně variabilní. Takže na počátku století bylo víc než 90% nákladů totálně variabilních. Stále nerozumím, proč je to pro naši diskusi tak důležité. Pouze proto, odpovídá, že totálně variabilní náklady mohou být přesně alokovány jednotlivým výrobkům, a tudíž alokace výdajů na výrobky v rámci podniku - to, čemu dnes říkáme ´náklady na výrobek´ - byla na začátku století velmi rozumnou aproximací. Chápu. Je mnohem jednodušší akceptovat velmi rozumnou aproximaci než akceptovat spletité výpočty, kterých je dnes zapotřebí k určení ´nákladů na výrobek´. A co takhle ´zisk na výrobek´? Minutu o tom přemýšlí a pak odpovídá: Peníze z prodeje mohou být snadno a ve většině případů přesně, stejně tak jako výdaje na začátku minulého století, alokovány výrobkům. Jelikož čistý zisk jsou totální prodeje minus totální náklady, potom v té době mohl být čistý zisk společnosti rozumně aproximován rozkladem do složek čistého zisku jednotlivých výrobků. Nebo jinými slovy, pokračuji, ´Zisk na výrobek´ byl na začátku minulého století také velmi rozumnou aproximací. Ale, Jonahu, jaký pro nás plyne užitek z provádění těchto mentálních cvičení? I když byly ´náklady na výrobek´ a ´zisk na výrobek´ velmi rozumnými aproximacemi, kdo potřebuje tyto účetní fantomy? Dobrá otázka, odpovídá. Jediný přijatelný důvod, na který můžu přijít, je, že tato mentální cvičení, jak jsi je nazval, pomohla manažerům vyřešit hlavní problémy, se kterými se v té době potýkali. Zajímalo by mě, jaké to asi byly... Pár minut nikdo z nás nepromluví. Potom se mi rozbřeskne. Tomuto problému nečelili manažeři jenom na počátku století. Je to stejný problém, jakému čelí manažeři i dnes. Myslím, že je to můj největší problém. Hlasitě řeknu: Jak určí manažer dopad lokální činnosti nebo lokálního rozhodnutí na globální cíl společnosti? Konec konců, všechny naše činnosti a drtivá většina našich rozhodnutí jsou lokální povahy, ale čeho se jimi snažíme docílit, je cíl společnosti. Jak propojíme mezi lokálním a globálním? Výborně, Jonah vyskočí na nohy a začne přecházet po místnosti. Nyní to všechno začíná dávat smysl. Na začátku minulého století umožnilo alokování nákladů a zisků výrobkům manažerům logicky rozřezat podnik na řezy výrobek po výrobku. To jim zajisté velmi ulehčilo život. Je jistě mnohem výhodnější uvažovat jeden výrobek, než brát do úvahy všechny spletitosti podniku. Toto rozdělení po výrobcích vybavilo management jednoznačně daným způsobem, jak spojit jejich činnosti a rozhodování s cílem podniku. Ještě o tom přemýšlím. Má absolutní pravdu. Pomalu říkám: Takže na začátku minulého století byla alokace nákladů velmi silným konceptem. Umožnila manažerům řídit. Ano, říká Jonah. Ale koncepty nestačí. Abychom koncept plně využili, musí být vyvinuty procedury. Ale protože koncepty byly tak mocné, netrvalo to dlouho, než byly plně vyvinuty procedury pro výpočet nákladů na výrobek a výrobkové marže - to, co dnes nazýváme nákladové účetnictví. Nyní to chápu. Jestliže ´náklady na výrobek´ a ´zisk na výrobek´ byly rozumnými aproximacemi a zároveň umožnili manažerům překonat jejich největší problémy, není divu, že se staly široce akceptovanými. Co musíme udělat nyní, je připojit to k našemu prvnímu nežádoucímu následku. Čím to, že dnes zatemňují obchodní rozhodování? Myslím, že vidím spojení, ale jak víme ze zkušeností, jsem si jistý, že se nám vyplatí udělat to systematicky - objasníme si tak, jakým způsobem jsou obchodní rozhodování zatemňována. Proč ne, říká. Pojďme tomu věnovat příští diskuzi.
Projekt hostuje Slovaknet.
Ubytovanie | Kúpele | Austrália | Práca v Kanade | Catering | Last minute dovolenka